创业要过7关，来看看你过了几关？
2023-12-24
文章转载自"创富港"
来源：刘润（ID：runliu-pub）
观点 /刘军 主笔 / 万青
创业的路上，都有哪些难关？方向该怎么定？商业模式的核心是什么？怎么搭班子？怎么打磨和迭代产品......
前些日子，刘润读书会邀请到了刘军老师，他是高维学堂联合创始人、高飞科学创业基金管理合伙人，深圳市创业导师。同时，刘军老师也是《科学创业》的编著者，这本书汇集了高维学堂数十位学科导师的核心方法论和数千位创始人学员的实践观察。刘军老师说他这次直播要当好他们的“嘴替”，希望这本书里的干货内容，能给创业者、管理者和跃跃欲试者带来一些启发。你可能听说过一句话：“选择不对，努力白费。方向错了，越努力越无助。”有些人可能说，我是第一次创业，摸着石头过河，用血肉之躯踩坑，这难道不是必经之路吗？换句话说：“我创业如果失败了，是天命，是运气不好。”但是，如果你仔细想想，当你在某一天选择投入创业，穷尽自己的资源和心血投入到这家公司之中，你把公司当做了你的孩子。你甚至牺牲了自己的健康，牺牲了自己的家庭，牺牲了一辈子最好的年华。难道你要将这一切，交给冥冥之中不确定的“运气”吗？你可能会产生一个疑问：难道，创业就不能以科学的方式来进行吗？创业犹如一场打怪升级的游戏，有很多关卡，每个创业者几乎都会遇到相同的问题。如果提前知晓这些经验和教训，是否能够增加成功创业的概率呢？当你手中拿着地图，明知前面有坑时，你大概率不会闭着眼睛，明知前有坑，偏向坑中行。躲避了炸弹，躲避了不必要的流血和牺牲，走到终点的可能性就会大大增加。那么，该如何躲避呢？这需要用科学的创业方法论，用“逻辑假设+实践验证”来找到因果关系，帮助自己规避掉创业路上的坑。刘军老师说：在《科学创业》中，我们集结了数十位老师的核心方法论，总结下来，大概可以归为这几条：定方向、创模式、搭班子、做产品、树品牌、促增长、带团队。所谓的定方向，其实就是要识别机会价值最大化的创业赛道。品类的需求有大小，品类的兴衰周期不一样，品类的关注度有高低，品类的生态位也不太一样，有的品类能诞生强势品牌，有的品类几乎是没有品牌的。看到这里，你可能会想到，那我创业时，一定要选择一个能够产生强势品牌的强势品类。毕竟选择大于努力。比如周末你去街边的水果店，想买点水果吃，你可能会想到橘子、葡萄、苹果、香蕉、梨、榴莲、龙眼、荔枝等等。但你大概率不会想到你要买一个叫做“鸡蛋果”的水果。鸡蛋果在脑海里的印象，实在是太“浅”了，“浅”到甚至很多消费者都没有听说过，更别提有意识想要购买了……这种消费者没有意识的情况，其实就代表了这个鸡蛋果是个弱势品类。那你可以想想看，假设你创业要卖鸡蛋果，你想要打造一个鸡蛋果的专家品牌，那难度可想而知。有些产品因其高价值、专业性或社交属性，如家电、教育、医疗、汽车等，需要品牌来提供质量保证和社会认可。这些产品形成了所谓的“强势品类”，在这里，品牌的影响力尤为显著。例如，当我们提到空调、冰箱、洗衣机时，品牌就成为了一个重要的购买考量因素。相反，对于那些顾客难以直接评判质量或不常在公众场合消费的商品，比如凤梨酥，建立品牌就变得更加困难，这些被称为“弱势品类”。在这些品类中，顾客可能更倾向于通过渠道品牌如超市或专业店铺来进行购买决策，而不是依赖于产品本身的品牌。这就解释了为什么像百果园这样的渠道品牌可以成功，它们通过提供多样化的产品和质量保证来吸引顾客。一种方法是通过在强势品类中建立品牌，然后将这一品牌延伸到相关的弱势品类中。例如，老板电器在油烟机领域建立品牌后，成功地将其扩展到了燃气灶和消毒柜等产品上。另一种策略是退而求其次，成为一个OEM品牌，专注于为其他公司代工生产产品，如富士康。新品类在初期可能也是弱势的，因为大众对其不够了解。但与弱势品类不同的是，新品类往往满足了市场上尚未被解决的需求，因此拥有巨大的潜力。随着市场的发展和消费者认知的提升，一些原本强势的品类可能逐渐变弱，这时品牌就需要寻找新的生存之道。比如，Dyson通过创新推出了无叶风扇，从而在弱势的电风扇市场中创造了一个强势的细分市场。总之，在市场竞争中，无论是强势品类还是弱势品类，都需要企业不断创新和调整策略，以适应不断变化的市场环境。因为在品类成长过程中，顾客会越来越多。而原有的品类，就难以兼顾小众顾客的需求。当这些小众顾客的需求达到一定的规模时，就形成了一种新的差异化。鞋子是一个大品类，但是也在慢慢分化出不同的小品类，每个小品类都有自己的机会。你去商店，说要买一双运动鞋，店员几乎一定会问你，是要买跑步鞋，还是球鞋？你说要买一双球鞋，店员也几乎一定会继续问你，是要买篮球鞋，还是足球鞋，还是网球鞋？每一次分化，都相当于一个新的空白市场，是抢先进入打造品牌的好机会。然后，你可以根据前景、兴趣、能力的交集，选择适合自己的创业方向。魏炜和朱武祥两位老师说：商业模式，就是利益相关者的交易结构。当你要开始创业时，你要从交易结构入手，构建企业核心能力。首先，最重要的一点：你打算和谁做生意？这个选择特别重要。这个决定会影响到你接下来所有的决策，比如你的市场策略、产品定价、销售渠道，甚至是你的广告策略。第二，你打算卖什么？第三，你打算怎么卖？这些问题也很关键。有时候，你的竞争对手可能变成你的合作伙伴，这就要看你怎么设计你的商业模式了。你的客户和外部合作伙伴也是一样，他们都会影响你的生意方式。第四，你打算怎么定价？这不仅仅是产品定价那么简单。你可以考虑按时间定价，或者根据消费者的行为来定价。除了整体定价，你还可以考虑切割定价，或者分时定价等等。刘军老师说：在《科学创业》中我们举了个利乐的例子：利乐公司原来是通过一次性销售模式运营的，就是卖成套灌装设备给乳业企业，价格可不便宜，数百万元一个。但在21世纪初，中国的乳业市场竞争激烈，大家都把钱投在营销和销售上，谁还有那么多闲钱买设备啊？于是利乐就来了个大转变，提出了个“80/20”的方案。客户先付20%的款项安装设备，然后四年内每年买足够多的包装材料，就不用付剩下的设备款了。这样一来，客户可以用省下的80%的资金去扩大市场或者投资其他项目，资金周转得快多了。这个“捆绑销售”模式很快就让利乐在市场上大放异彩，成了乳业企业的首选投资，市场份额一度达到90%，竞争对手也被挡在门外。但问题来了，乳企们发现，他们最大的成本竟然是利乐的包装材料。想换材料？不行，利乐的“条形码灌装机”专利让别的品牌材料用不上。于是他们只能继续用利乐的材料，持续给利乐创造利润。利乐还建了个生产过程追溯系统，一旦有问题，能追溯到生产的任何环节，帮助企业快速精准地定位问题，节约成本，减少对消费者的潜在危害。二是灌装设备变成了会“下金蛋”的机器，保证了长期的包装纸销量。这就是所谓的“剃须刀-刀片模式”，剃须刀和刀片必须锁定，不然对手就会抢走你的客户。总的来说，商业模式设计要考虑很多因素，没有放之四海而皆准的模式，但都有一些共通的方法论和原理。要注意关注行业、客户、竞争对手和企业自身的变化，确定交易结构，也就是跟谁交易、交易什么、怎么交易、怎么定价。还要注意，很多商业模式失败的原因是只设计了模式，却没有匹配的能力体系。认知（洞察+复盘）占了大头，至少90%，认知到位了，设计就容易了，否则就是白费功夫。搭班子
一切事业，都是人创造的。团队，是一家公司的基本盘。没有一支能打的团队，没有一个核心的领导队伍，什么事儿都难干起来。我们经常听到，几个人选择一起创业，刚开始的时候，大家齐心协力，一起做业务。但当公司经营状况慢慢有起色，走到一半的时候，突然开始矛盾重重，更严重的，彼此甚至成为了仇人。创业路上，会面对很多未知的风险，需要一起并肩作战的合伙人。刘军老师说：在《科学创业》中，我们列举了4个要素，分别是互相信任、能力互补、分工明确和出钱出力。理想的合伙人，要么是一开始就很铁的朋友，要么是磨合后变成铁哥们。比如有次上课，两个合作伙伴一起来的，一个说他来学习股权设计，另一个立马站起来说他是来学习怎么不被对方设计。但我们希望大家通过学习来达成共识，而不是相互防备。因为对公司来说，合伙人之间的不信任，是最大的内耗和交易成本。第二个是能力互补。这对股份分配和团队合作都有很大影响。老大通常是进攻型的，清楚公司的战略方向，有意志力，能扛住困难。第三个，分工明确。创业者需要考虑公司未来的方向、结果、核心能力和资源。首先，你得想清楚，你的公司将来要走哪条路，想达到什么样的成果。这就像是你在规划一条长途旅行的路线，确定目的地和想看到的风景。然后，想想你需要什么核心能力和资源。这就像是你在检查你的背包，确定你需要带什么工具和补给。有些东西，比如地图或者指南针，你可能需要从外面找，也就是通过外部交易解决。但有些东西，比如你的体力和决心，只能靠你和你的团队自己来提供。现在，你已经知道了目的地和你需要的东西，接下来就是分工的问题。这些就像是创始团队的分工，每个人都有自己的任务和责任。这个分工，要和公司的定位以及商业模式紧密相连。就像是在旅行中，每个人的角色和任务都得围绕着整个旅行的目标来安排。最后，当你确定了方向和商业模式，也就是通过了创业的第一和第二个关卡之后，就可以开始考虑股权分配了。这个时候，你已经有了清晰的旅行计划和每个队友的角色分配，分配股权就像是在确认每个人的贡献和回报，确保大家都能公平地分享旅程的成果。创业就像是一次精心策划的旅行，需要明确的目标、恰当的准备、合理的分工，最后还要确保每个人的努力都得到应有的回报。创业团队不仅是早期的投资者，还得全职参与公司经营，长期投入创造力和时间。这是他们最大的贡献。很多创业企业的问题，就在于只看到了创始人作为投资者的身份，忽略了他们全职工作的重要性。所以，一个成熟的创始团队，要在这四个核心因素上达成共识和协调，才能顺利推进创业项目。做产品
团队搭好，紧接着就是做产品，你需要验证产品的用户价值和市场竞争力。在打磨产品时，你可以考虑进行MVP测试，也就是最小可行产品测试，用来快速地检验一个产品或服务的核心理念。当你创业想做一个产品时，但是你不确定人们是否真的会喜欢或需要它。那你就做一个MVP版本，它包含这个产品最基本、最核心的功能，但不包括所有的细节和额外功能。首先，你不需要花很长时间和太多资源就能得到一个可以展示的产品。然后，你拿这个MVP去找真实的用户，看看他们怎么反应。通过这个过程，你可以快速地了解你的想法是否有市场需求，而不是花费大量时间和金钱开发一个最终可能没人要的完整产品。简单来说，MVP测试就是先做个简化版的产品，快速得到用户反馈，然后根据这些反馈来决定是否继续开发或者如何改进。树品牌
这时候，你会意识到一件事情变得尤为重要：品牌建设。回头看，你们公司刚开始时候的品牌意识只是个大概的想法，大家都忙着把产品做好，先确保公司能"生存"下去。那时候，LOGO、视觉设计之类的，只要能用就行，还没顾得上怎么好好展示和宣传自己。就连广告语，虽然很多公司一开始就有了，但真到了这一步，才发现需要更上一层楼。现在，产品模式已经初步验证，用户口碑也不错，甚至有人开始推荐我们的产品了。许多人以为建立品牌就是花大钱在各种渠道打广告，但其实不是这样的。品牌建设是要跟着企业的发展步伐走的，每个阶段都有不同的重点。对于我们这样正处在验证期的公司来说，现在不是大张旗鼓搞品牌的时候。我们应该聚焦于找到适合我们的品牌建设路径，用小投入做出大效果。同时，我们也要对我们之前的策略进行再次检查和升级。比如说，我们选择了什么市场，起了什么名字，这些在品牌定位上都还没有系统地梳理和建设，因为之前有更紧急的事情要处理。但现在，提升品牌形象、精细化运营重要的客户接触点、让品牌深入人心，这些都成了我们关键的任务。刘军老师说：在《科学创业》中，列举了一个方法，叫品牌三问。什么是品牌三问？就是三句话：你是什么？有何不同？何以见得？树品牌的第一步是：怎么样才能让顾客更容易准确记住你。想象一下，当一个顾客第一次遇到你的品牌，他们大脑里会自然弹出三个问题。这里，他们其实是在找寻那些让你的品牌独特、对他们有意义的点，我们在行业里把这称作“特性”。换句话说，他们想要的是一些可信的证据来支持你的品牌特性，这在行业中被称为“信任状”。这三个问题，可以说是品牌与顾客沟通中最重要的部分。当客户面对一个新品牌（包括B2B品牌）时，他们本能地想要得到这三个问题的答案，因为这是他们了解一个品牌最直接、最有效的方式。作为品牌经营者，如果你能清晰、准确地回答这些问题，那么你的品牌沟通效率会大大提高，帮助品牌更快更准确地定位在顾客的心智中。促增长
现在，你的公司刚刚成功地打造了自己的品牌，现在是时候迈出更大的步伐，向前扩张了。但这个过程并不总是一帆风顺的，有时候你可能会觉得发展的步伐慢了下来，仿佛缺乏推进的动力。这时候，关键就在于找出那些阻碍公司快速成长的瓶颈，并找到解决它们的办法。刘军老师说，在《科学创业》中，提到了一种增长黑客方法论：AARRR模型。在这个漏斗的最上面，我们首先要做的是吸引新用户，这就是所谓的“拉新”（acquisition）。接着，第二层是关于激活（activation）用户，不仅要让他们知道你的产品，点击你的广告，还要让他们真正注册成为用户。但是，如果注册之后用户就不再使用你的产品，那这些用户其实并没有什么价值。然后，漏斗的第三层是“留存”（retention）。这一层的重点在于保持用户对产品的持续使用，避免用户一来就走。很多公司面临的问题是，他们并不清楚用户在什么时候离开。他们一边努力吸引新用户，一边又在失去大量已有用户，就像不断向一个漏洞百出的桶中加水。当用户已经体验过你产品的核心价值，下一步就是帮助他们养成使用习惯，引导他们尝试更多功能，感受到产品的进步。这时候，增长团队需要解决的问题包括：“我怎么就忘了这个产品了？”“我为什么还要继续使用它？”“在什么时间、什么场景下我应该使用它？”“我还能发现新价值吗？”为用户庆祝成就、适时提醒和沟通、介绍新功能，这些都是可以尝试的策略。接下来，漏斗的第四层是“变现”（revenue），即开始从用户那里赚取收入。而漏斗最底部，也是最狭窄的一层，是“传播”（referral）。这一层的目标是让用户愿意帮你宣传产品或服务，实现口碑营销和用户增长。记住，每一层都有可能发生用户流失，而且漏斗越窄，流失的用户就越多。如果企业没有清楚地分析这个模型，就很难知道用户在哪个环节流失。因此，要想有效地推动增长，首先需要做的就是确定你的企业适用的AARRR模型，通过分析过去的数据来了解用户流失最严重的环节，然后才能决定适合的增长引擎。值得注意的是：增长的秘诀不在于同时做很多事，而是找到当前影响增长率的最关键的一两件事（书中提到的“北极星指标”），做深做透它。增长关不容易通过，一旦突破，基本上预告着企业就由验证期进入到了扩张期。我们把团队扩张、团队管理这些事放在了验证期的最后一关，就是提醒大家创业阶段“经营大于管理”，早期一定要警惕追求“梦之队”，警惕陷入“过度管理”。刘军老师说：《科学创业》中特别讲到了“打造赋能型组织”。这种交易方式主要涉及交易的双方活动环节如何切割，即具体的责、权、利如何配置。通常，根据切割、配置的不同，我们把交易方式分为三类：（1）管理。所谓管理，指的是其中一方的时间、精力被另一方所支配，由此获得薪酬，而产出则由后者拥有。（2）治理。这可以理解为股份层面的合作，双方按照股份的多寡配置收益权和控制权。（3）交易。简单而言，双方各出资源能力，投入到某个业务，此业务产出按照事先约定分配。对利益相关者的合作而言，选择管理、治理或是交易，其实都是可以的，并没有唯一选择。一般而言，交易界面越清晰，产出越容易衡量，越适合采取“交易”的方式；反之，交易界面越不清晰，产出越不容易衡量，则越适合采取“管理”的方式。刘军老师讲到，高维学堂就是一家“用交易代替管理”的组织。高维作为一家实战型的商学院，7年来累计开了1300多期线下课。但公司全员一直实行“居家办公”，是国内少见的相对彻底的居家办公“云组织”，公司唯一的“固定资产”可能就是一套打发票的机器，我们团队也不忌讳经常和学员开玩笑说我们是一家“皮包公司”。公司三四十号人，没有办公室、没有考勤、没有KPI、没有上下级也没有上下班，但人效多年保持在300万以上，且一线人员流失率极低。交易的背后是“成果在外部”，是“管事，而不管人”，是“为结果买单，为过程赋能”这样的一些反常识的思考。清晰界定目标，研讨彼此贡献，透明计量成果，不算计员工，算大帐而不算小帐。因为我们很清楚，这个阶段就是要集中力量搞好产品和服务，所以我们选择包容一定程度的失控和混序。
“资源不足、条件有限”是每个创业者面临的共同前提。这就要求创业者需要通过自己高质量的努力，特别是做对以上7个关键决策，把它变成一种确定性。你到底是出于对工作本身的逃避，还是自身对于商业模式、市场需求、自身能力有着深刻的洞察？很多人所谓的想要创业，究其根本，是一种“逃避”心态。受不了。累了。倦了。疲了。忍不了。心受委屈了。钱没给够.... 
