巴菲特的顶级领导力：撒手！不管！
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巴菲特倾向于对伯克希尔·哈撒韦收购的企业采取放手管理的策略，他偏爱选择那些管理已经十分成熟的企业，让员工能够充分发挥自己的能力，同时他尽量减少个人的直接干预。
巴菲特会不遗余力地利用伯克希尔·哈撒韦的资源，去激励和启发管理层，推动企业的持续增长。巴菲特坚守原则、正直无私的性格，使得他在团队中建立了高度的信任感。
这一领导风格在伯克希尔·哈撒韦的总部得到了淋漓尽致的体现。
尽管公司市值数十亿美元，员工总数超过11.2万人，但其总部却仅保持着极少的员工数量，包括13名全职员工和1名每周工作四天的员工。这一独特的成就，充分展示了巴菲特作为领导者的非凡才能。充分证明了巴菲特的领导风格是引导和激励，而非强制员工遵守规则。
那么，巴菲特究竟是如何有效地领导和激励伯克希尔·哈撒韦旗下众多子公司的员工呢？这无疑是一个值得深入探讨的问题。
不制定战略计划
巴菲特直截了当地表示，他并未为伯克希尔·哈撒韦设定任何具体的战略规划。他欣然分享了他的经营哲学：“我们的核心在于将资金投入到有价值的交易中去。”
换言之，伯克希尔·哈撒韦的核心业务是资金的优化配置，而非制定保险政策、销售糖果、培训飞行员，或是其任何子公司所从事的其他具体业务活动。
不设定具体战略计划能带来几方面的好处：
首先，这有助于伯克希尔·哈撒韦规避“机构僵化与钝化”的风险，保持组织的灵活性和适应性。
其次，它使伯克希尔·哈撒韦能够依据市场的即时反馈做出调整，而不是被预设的计划所限制，从而更好地应对不断变化的市场环境。
此外，不设定具体战略计划还鼓励管理者以企业所有者的心态去思考和行动，而不仅仅是作为执行者。
同时，这意味着伯克希尔·哈撒韦的未来不是基于过去的成就或固定的企业结构，而是着眼于未来的可能性和机遇。
最后，它促使伯克希尔·哈撒韦旗下子公司的管理者发挥他们的最佳判断力，而不是被企业的某些长期计划所束缚，从而能够更灵活地应对各种挑战和机遇。
在没有明确战略计划的情况下，巴菲特通过以下几个策略来激发伯克希尔·哈撒韦旗下子公司管理者的积极性和责任感：
1. 发放《企业所有者指南》——这份指南精炼地阐述了作为企业所有者相较于仅作为管理者的核心价值和意义。
2. 保持全天候的沟通渠道畅通——确保每位管理者都能随时向他倾诉担忧或遇到的挑战。
3. 赋予管理者大部分的经营决策权——但同时，他强调这些管理者在面临重大投资决策或员工福利政策变动时，必须与他进行协商，以确保决策的全面性和审慎性。
另外，还有几个关键点：
1. 实施基于资本回报率的实际奖金制度——为管理者设立了清晰的奖惩机制，只要他们能够提高资本回报率，就能获得奖金；反之，则会失去奖金。若管理者手头有多余现金且无法找到有效推动业务增长的用途，将资金交给巴菲特同样能获得一笔可观的奖金。
2. 避免盲目提高激励标准——强调激励员工时应保持合理标准，避免不切实际的要求。
3. 倡导诚信文化——鼓励各业务单元的管理者坚守诚信原则，避免任何可能导致公众负面评价的行为。
巴菲特说：我们确实拥有一些得天独厚的优势，而其中最显著的一项或许正是我们没有固定的战略计划。
在伯克希尔·哈撒韦，我们并不受限于任何对未来的预设愿景，这使我们得以自由选择进入哪些企业或行业。在审视潜在的收购目标时，我们更侧重于考察其经济特质；而在评估潜在的合作管理者时，我们则更注重他们的人格特征。
一旦我们决定录用某位管理者，便满怀期待地希望自己能够幸运地找到了最佳的合作伙伴。
伯克希尔·哈撒韦所公布的业绩数据，并非源自于1965年我们凭空构想出的某个宏大计划。尽管我们对自己的目标和愿景有着清晰的认识，但对于具体哪些机遇能够帮助我们实现这些目标，我们却并没有预先的蓝图。
时至今日，公司依然保持着像初创时期那样的灵活结构，我们期待着随着时间的推移，业绩能够持续提升，但我们并没有一张明确的路线图来预测未来会发生什么。
正因如此，我们拥有极大的自由度，可以根据自身的兴趣和判断，将业务拓展至任何我们认为具有潜力的领域。
无论是公司的历史、现有的组织架构，还是任何既定的理念，都不会成为束缚我们发展范围的枷锁。
--巴菲特
倡导全员企业主人翁意识
在众多企业中，普遍存在一种不易察觉的“机构僵化与决策钝化”现象，其核心在于管理者与企业所有者之间的视角差异。
管理者往往因长期投身企业运营而对其产生深厚情感，这种情感有时会左右他们的资金分配决策，导致他们更倾向于将闲置资金用于增持自家股票，即便这样的做法并不一定能带来理想的盈利，这种行为被形象地比喻为“肉包子打狗”，意味着投入可能无法获得相应的回报。
相比之下，企业所有者则更加灵活多变，他们追求的是资金的最大化回报，无论投资领域是否熟悉。他们的唯一目标就是实现收益的最大化，而不是仅仅为了保住自己的职位或固守现有的市场地位，因此他们不会像管理者那样受到各种压力的束缚。因此较少受到外部压力的干扰。
巴菲特在伯克希尔·哈撒韦的管理中，充分展现了对企业所有者心态的推崇。他精心挑选子公司管理者，并赋予他们高度的自治权，这是基于对他们管理能力的充分信任。
为了促使每位管理者都能以企业所有者的心态去思考和行动，巴菲特实施了一项策略：要求各子公司将多余资金上缴至伯克希尔·哈撒韦，以便进行全局性的最优资金分配。
这一做法不仅实现了管理者与企业所有者之间的动态平衡，还确保了资金的高效利用。与此同时，巴菲特还不断向子公司的首席执行官们强调，要以一种理性、负责任的心态来审视和决策企业的每一项事务。
巴菲特认为"机构僵化与钝化"现象引发的后果体现在以下几个方面：
1，企业似乎被牛顿的第一运动定律（即惯性定律）所束缚，固执地维持现状，不愿或难以做出改变；
2，类似于个人工作量增加导致自由时间减少的情况，企业若过度执行多项计划或并购活动，也会大量消耗其原本充裕的资金储备；
3，不论企业领导者的决策水平如何，他们总能迅速从下属那里获得详尽的回报率分析、战略研究报告等，这有时会导致对数据的过度依赖，而忽视了实际情况的复杂性；
4，在扩张、并购或高管薪酬设定等方面，企业往往不自觉地跟随同行的步伐，缺乏独立思考和创新能力，从而陷入了盲目跟风的陷阱。
在深刻认识到“僵化与钝化”现象的破坏性，并为此付出沉重代价后，我在领导和管理伯克希尔·哈撒韦时，始终努力将“僵化与钝化”的影响降至最低。
--巴菲特
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