ToB企业如何打造精简的市场部门？
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用最小成本来跑通业务流程，并持续获得成长经验，以此来满足部门、公司的业务发展需要。
来源 / 段琛 （ID：DL_weimob）
作者 / 段琛
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用最小成本来跑通业务流程，并持续获得成长经验，以此来满足部门、公司的业务发展需要。
来源 / 段琛 （ID：DL_weimob）
作者 / 段琛
对于很多初创企业，低成本打造一支精干的市场部门，从而实现营销工作的极高投入产出比，是很多企业负责人、老板们热烈期望的事情。
就我个人的从业经历和商务咨询经验来看，很多类型与营销智能相近的组织架构，都被称之为“市场部”、“品牌部”，但是具体工作嘛，千差万别。
例如，有的市场部，仅限于给高管发声做宣传，算是一个媒体公关团队；有的品牌部，干的是产品市场经理的工作，拿到销售线索再内推；还有的部门，做的是客户品牌工作，完成各种愿景/使命/价值观的建设。
以上种种情况，各有自身的历史经验与教训，日常工作中暴露出的问题，大多也都自己清楚。
但是如何完成部门的精简化设计，且匹配公司的市场战略，是个很有挑战的话题。
组建部门的原则之一，用最小成本来跑通业务流程，并持续获得成长经验，以此来满足部门、公司的业务发展需要。
ToB企业初建市场部门，基本就是两种方案：
第一，自建团队和相关技能，找到了解公司业务、且具备一定营销工作经验的内部员工，来填充部门，并进行不断的培养。
第二，外部采购，例如文案、设计这些和公司主业不不是很相关的能力需求，可以找懂的外包。像线下会展这类常见活动，ToB企业就很需要，可以找专门的会务公司来做。
以上两种方案各有利弊，按实际经验来看，主要是看公司所处阶段：初创企业，一般选择外包；业务成熟后，换成自建团队。
比如创意、美工、会务这类需求，要是自己来做，需要通过不断的实践来打磨技能、储备案例，其出品也是同质化很严重。
好处是做的久了，出活快，驾轻就熟；缺点是思维受限制，长期维持在及格线内，对于市场部这种追求创意的单位来说，是个致命缺陷。
要是选择供应商来做，他们服务客户多，见得多，所以给出的方案、思维界限就更有选择性，甚至还能启发我们自己人。相对来说，更加经济、高效一些。
还有一些简单重复的工作，比如营销数据的清洗、智能外呼等，选供应商的优势在于运营风险低，外部资源也相对丰富些。业务差的时候，停掉就行，不像招几个人进来，到时候一裁员，又是麻烦事。
上述的方案对比及效果，本质上还是因成本而起，毕竟“预算有限”。
市场营销成本，可以分两种：一是基础建设的成本，比如员工人力成本、平台/工具采买的成本等；二是运营成本，能按实际业务需求，随时增减的那种，比如流量投放的成本。
所以市场部门的成本管理，负责人考虑的关键就是，如何控制基建成本与运营成本的比例，来匹配业务波动。
最典型的匹配方案，就是“四五买量、九十冲”。
ToB业务淡季，一般是七八月份，按照一个月的咨询转化周期来算，那就是五、六月的时候，市场部就需要做出一批SQL来。再往前推导，四、五月就需要大流量进来，为淡季做准备。
至于年底的业绩冲刺，同样逻辑下的结果是九、十月时，市场部冲击最后一批线索量，因为年底前，客户那边提前做来年预算，真到年底去谈业务，说的都是明年的事情。
具体到团队人员，该怎么安排工作与职责，先看工作量，再看市场活动的复杂性。
第一原则，要看这里工作是长期执行，还是短期完成就可以。比如网站建设、SEO投放、品牌管理、内容开发等，属于长期执行；像某几场活动、样板门店建设、大型会议参展等，属于短期工作。
第二原则，看一看是属于“计划制定/修正”，还是属于具体执行工作，这里也是给部门设立层级的机会。经验丰富的不一定适合当领导，可能对方干活不错，但是长期规划能力较差，这里面的尺度和变化，市场负责人要长期观察、调配人员。
最后，为了不让市场部成为一个成本中心，负责人还要控制部门的扩张速度，总体小于公司的速度，运营效率必须高效。
1、初创阶段，整个ToB公司的市场部工作，应该是不用搞一个专职岗位的，有一两个相关负责人即可。这个阶段的营销战略，CEO会全程参与，执行动作也是全公司配合，用到什么工具，找供应商即可。
市场专员需要是个多面手，会修图，会剪视频，会做网页，会写ppt，要的就是执行，很高效那种。
2、公司处于快速发展期，别的配合部门没办法参与进来，市场部需要扩员，独立运作。负责人还是配合CEO，承担整体的PR工作；具体执行就可以分解给助手们。
这个阶段最常见分工的话，主要是以线索培育为主，包括线上（seo、私域等）、线下（活动展会、沙龙等），岗位以工作内容来区分，管理上会更加精细，KPI考核难度提升。
3、公司业务稳定之后，市场部可能会有专职的CMO角色。这类角色考虑问题的出发点，更多在于“市场部的花费值在哪里”。
一般而言，就是两个字：品、效。
前者指的是品牌，比如品牌架构的设计或优化，制定新的品牌策略。后者指的是效率，负责引流、获客、线索培育等工作。
这个阶段的市场部门相对成熟，理顺内部跨部门的对接与职责分工，以及外部的上下游合作关系。人员规模达到10-20人左右，业务规模涉及海内外的话，人员可能会突破50人——再多就需要看人效了。
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