文章转载自"ToB行业头条"
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方法论就像产品的三观一样，决定着客户和市场会如何定位你的产品，决定着你如何参与市场竞争，甚至决定你的生意好不好做。
来源 / SaaS学姐 （ID：gh_5c7314bf3a9d）
作者 / 假装是运营
如果把方法论定义为：解决某类问题的通用方法或行动。那么可以说，离开方法论，没有一家SaaS公司能活下去。有些SaaS公司没有自己的方法论，但通过不断接触客户总结了方法论，并最终体现在产品上。有些SaaS公司进入一个成熟的行业，用已有的的方法论来指导产品设计。例如项目管理软件会借鉴敏捷管理，CRM会来逐一分析。往往这个领域较为传统，客户对于业务问题如何解决已经驾轻就熟，客户进入这个领域也有现成的方法论可以学习，所以不需要SaaS公司太多的教育和引导。这类市场从软件时代开始，就开始被反复打磨沉淀，早就从无形的方法论转成成熟的有型产品。像通用型SaaS，诸如ERP、CRM，HCM等，都是属于这个领域。因为客户非常熟悉这个领域，所以会结合自己的业务，提出许多并不普遍的需求。如何收敛，如何解决个性化的问题，是SaaS公司服务大客户难点。同时在这个领域，中小客户会更多的被现有的软件的方法论，以及同行业大公司的方法论教育，不需要太多口舌就能让客户意识到产品价值，但产品上如何剪掉中小客户不需要的能力，快速提供一个易上手的版本，是SaaS公司服务中小客户的难点。在一个成熟的已经被教育过的市场，你需要微创新，并用微创新来形成一套新的方法论。就像SCRM，也是公司-销售-客户三者的关系管理。但侧重点放在了销售-客户这个层面，把线下销售要做的标准动作，以更轻的方式搬到了线上，赋能销售。在前两年，某位SCRM的创始人，曾经还写书，致力于传播SCRM背后的方法论。比起在一个没有方法论的市场中来创新，在这一个市场中创新的成本更低，用户的理解成本更低，也更容易成功。和厮杀者的区别是SaaS公司自己是否有方法论，厮杀者通过微创新树立新的方法论，在竞争场上夺下自己的份额。而投机者，属于看到了已经被教育过的市场，而自己也有意愿和能力进入这个市场，虽然没有方法论的支撑，但抱着“多我一个不算多”的心态杀入。这个时候，投机者的竞争重点往往放到了低价和抄袭上。同样的方法论指导下做出的产品，价值差异不大，所以用低价来打动客户，进入恶性竞争。有能力的投机者至少吃透方法论，自己重新设计产品，而只想赚快钱的，直接像素级抄袭市场上的成熟产品，损害整个市场。低质量的竞争，源于这些投机者的进入，也源于投机者背后资本的叫嚣。仅有客户自己本身有方法论，而市场上和SaaS公司自身都没有方法论。这就更像是一个客户找过来说：我要开发一个有ABC能力的系统。ABC能力背后，是客户自己对某个业务问题的、基于自己公司现状的解决方法论。这种情况，往往是客户规模极大，类似医疗行业，面向大型企业，受限于多种因素很难标准化；也有可能是客户规模较小，行业分散，导致无法有领头羊形成行业方法论。所以如果想把这一方法论转变成业务的通用方法论，至少要通过多个客户的验证，可行后才能投向市场。类似外包者，这里的关键点在“类似”，如果能完成上述验证，就能摆脱外包者的身份，构建出通用方法论和通用产品，转化成下文会聊到的市场奠基者。市场上有方法论，证明这套方法论已经有了基础共识，但面向的某类客户还没有使用这个方法论的意识。就像要卖一套敏捷管理的SaaS，那先要给客户科普敏捷管理比传统的项目管理好在哪里。这两年比较火的出海，其实也是把已经经过验证的方法论推广到不同的客户群里，本质是在不同的市场去实现同一个方法论。但因为是蓝海，需要承担不小的方法论教育工作，对于企业来说，客户是否买单更多的取决于客户是否认可产品背后的方法论。SaaS公司在市场上已有方法论的基础上，自己又进行了改进和创新，形成了自己产品独有的方法论。更像是在实现方法论的过程中，发现了某个细分领域，需要适配和定制，从而形成了独特的解决方案。就像通用化SaaS往往会形成行业版，这就是在行业上形成的方法论。例如某些客户要进入这个行业的时候，或许对这个行业一无所知。那采购这个行业的SaaS，也就等于拿到了行业里其他企业如何做的“秘籍”，学习先进企业的通用做法，再一步步理解背后的方法论。这就是SaaS企业提供的一站式服务。找到的客户有方法论，自己也有方法，但是这些方法论，都没有真正在市场上取得共识。所以需要找到一个值得奠基的市场，融合客户和自己的方法论，能够在这个行业中被接受。关于这点，行业客户不要集中，以免议价难，同时SaaS的规模优势也无法提现，另外行业规模不要太大，进入大公司不愿意进入的市场。仅有SaaS公司有一套自己实践过的方法论，但客户和市场都没有这样的方法论。就像有些企业内部做了一套软件，希望面向和自己情况类似的客户去推广。那么第一步是好好梳理自己这套管理系统的方法论，再推敲自己为何要设计这些能力。第二步拿着方法论去打动客户，拿着方法论沉淀下来的价值点去打动客户，看看客户的兴奋程度。第三步对自己本身的优势有冷静的评估以后，再来思考自己认为的优势是否是真的优势，而不要想当然的觉得自己的软件天下无敌。
介绍完这八类定位，我们已经能解释很多SaaS经营中的问题。
为什么有些产品客户天然就能认识到它的价值存在？为什么我的产品教育客户那么难？答案：因为方法论的存在，有些领域的方法论早在软件时代就被实现，客户的意识已经被充分洗礼。这样低成本的认识，是所有信息化从业者，以及客户所在行业先实现数字化的企业一步步花时间打磨出来的。不能忽视时间和先驱的力量，SaaS领域，是真的会站在巨人的肩膀上。证据是，进入变现期的SaaS产品，几乎都是在软件时代就有了。教育客户很难，说明你在进入一个客户没有方法论，甚至市场上也没有方法论的领域，你需要的是自己有一套方法论，再教育客户，或者使用市场上的方法论，去找一个能接受这个这个方论的客户群体，再以此构建自己的产品。另外，你还得需要比预想中多得多的时间。资本和同行能加快进程，但ToB客户的心智转变，真的需要时间。为什么我的产品总在打价格战？为什么我的产品总被竞品抄袭？答案：因为你进入了红海，遭遇了市场投机者的竞争和蚕食。同时因为红海中，大家的产品是基于同一套，所以借鉴起来就十分容易。而如果另辟蹊径，去没有沉淀方法论的市场竞争，抄袭就不再是问题，但与此同时，企业的风险也就加大了。第一波快速成长的SaaS，是把软件上已有的能力改造成SaaS。第二波快速成长的SaaS，是借助于互联网对C端用户的改造，需求端先有了诉求，催化了供给端快速扩张。SaaS做为快速扩张必须的工具就传播开来了，随机借由大量的客户使用，工具本身沉淀出了方法论。至于未来，个人认为能快速成长的SaaS并不是现在最火的AI和RPA工具，至少在他们能孕育出工具使用场景的方法论之前，不会得到快速的成长。但如果能类似第二波这样的机会，让需求端改造，那么供给端的机会也就来了。同时，把现有的方法论迁移到新的领域，以及在某个已有方法论的领域改进它，都是不错的进击赛道，能避免低质量的竞争。
再回到这张图，把八个定位从上到下看过来，能发现这样的趋势：不确定性在提升，但同时竞争强度也在降低。
同时通过构造对方法论的不同回答，企业的定位也可以不停转化。换着换着，或许路就宽了。关于这点，有机会再写文交流。有句话说：一流企业卖概念，二流企业卖服务，三流企业卖产品。方法论就是一流企业在卖的概念，用别家没有的方法论在市场里竞争，是属于降维打击。而使用同一套方法论，那么大家可以比拼服务，毕竟软件即服务。但连服务也不愿意做，只能沦落到卖产品，降价和界面抄袭也就不足为奇了。
