超过海尔、格力上千亿，3737亿的美的，全球第一背后的战略解码（万字深度长文）
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作者 | 蒋云飞 三张图，看懂中国家电谁最强。
01
中国家电三巨头，究竟谁最强？
第一张图：美的、海尔智家、格力电器过去20年的营收与增长曲线对比
（美的、海尔、格力20年营收及增速对比分析）
2004年，美的营收203.78亿，海尔152.99亿，格力138.33亿。
过去20年，美的复合增长率为17%，海尔智家为15%，格力为15%，美的高出海尔和格力2%。
就是这每年2%的增长率，20年前是几十亿的差距，今天则是千亿级营收的差距。
2023年，美的营收比海尔多出约1123亿，比格力多了约1687亿。
最新2024半年报，美的营收2181亿，海尔智家营收1356亿，格力营收997.83亿。
美的半年度营收比海尔高出825亿，超过格力1183亿，规模的优势似乎还在加大。
第二张图：2023年企业净利润、净利率、资产负债率与最新市值对比
（美的、海尔、格力2023年主要财务指标对比分析）
从净利润看，2023年美的337.45亿，格力277.19亿，海尔167.32亿，美的比格力多了60亿，比海尔多了170.73亿。
2023年企业净利润率，格力为13.9%，三家最高，海尔6.62%，美的为9%。
从净利润率角度看，格力表现比较出色，但因规模因素，净利润总额还是与美的有较大差距。
海尔2023年整体净利润与净利润率仍落后于美的和格力。
从资产负债率上看，美的为64.14%，居于格力和海尔之间，海尔的负债率最低，为58.21%，说明海尔的财务管理比较稳健，格力则近年来借债增加。
美的集团在近年来多次采取并购模式进入新赛道的情况下，目前的资产负债水平，应该说表现正常，并无重大风险。
再从最新的市值上看，9月25日，美的市值为5144亿，海尔2599亿，格力为2335亿，从资本市场看，说明美的的投资者信心比较强，美的的融资能力也比较强，这有利于企业进行战略并购和扩张。
第三张图：2023年营收与市场结构对比
（2023年美的、海尔、格力营收结构对比）
2023年的营收市场的结构对比看，海尔海外布局优秀，营收占比为52%，说明海尔的国际化程度最高。
美的为40%，总体营收较高，海外布局和占比合理。
格力海外营收为12.21%，其主营还是内销市场。
从营收的产品品类上看，美的和海尔的收入结构都较为多元。
海尔冰箱、洗衣机、空调、厨电四大品类占比87%，美的空调占比43%，消费电器36%，机器人自动化占比9%，说明其进入了多元赛道。
而格力空调占比74%，绿色能源、生活电器、工业制品等合计占比约为10%，主营业务收入过度依赖空调业务，多元化还在初始阶段。
那么，美的为什么能超越海尔、格力，成为全球第一家电企业？
02
美的成为中国家电领军者背后的战略解码
在对美的进行战略解码前，还是先简要介绍一下，美的是谁？
美的1968年成立于佛山顺德，最初是一家塑料瓶盖加工企业。
80年代从做电风扇进入家电领域，自此不断进行产品延伸。目前已经成为一家集消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、智能供应链、芯片产业、电梯产业的全球化综合科技集团。
过去30年，美的从不足10亿营收成长为总营收3737亿的大型企业。
（美的过去30年的营收重要节点图）
美的自80年代做电风扇起家，1993年实现营收9.4亿。
2013年9月18日，美的集团整体在深交所上市（000333.sz），2024年9月17日，在港股上市（00300.hk）。
2023年，美的实现营收3737亿元，居中国及全球家电行业第一位，位居2024《财富》世界500强第277名。
截止2024年上半年，美的在全球拥有超过400家子公司，33个研发中心和43个重要制造基地，员工超过19万人，业务遍及200多个国家和地区。
如果说海尔的强项是做品牌，格力的强项是自主技术研发，那么美的的强项就是做生意。
美的商业上的成功，可以用一句话来阐述其核心特色，即：美的是个一心一意、踏踏实实做生意的企业，而做品牌和搞技术，都是做好生意的助力器。
美的的成功，可以用1个核心+4大护城河来进行概括总结。
（美的成功的1个核心+4大战略护城河）
一个核心：“敢与实”的企业文化和价值观
四大护城河：
（一）赛道战略：从产品多元化到业务生态化
（二）资本战略：擅于资本并购，加速成王之道
（三）商业模式：深耕产业链，打造制造优势与产品极致性价比
（四）组织保障：从家族企业到国际化治理结构的战略跨越
一切组织的经营结果首先发源于组织的核心文化和价值观，尤其是长周期来看，更加明显。
美的今天取得了非同一般的成绩，也必然发源于其精神内核：企业文化和价值观。
美的和大多数顺德及广东的企业家的经营理念是一致的，内核可以简单总结为两个字：“敢与实”。
为什么会单独的提到企业的文化基因，因为没有这个基础，我们看到的只是美的成功中的一些现象，而看不到美的成功的真正背后的本质因素。
一切能够长期的穿越经济周期，保持基业长青的组织的背后，都有一股无形的力量，而这个力量就是组织文化。
我们先看看美的最新的愿景、使命阐述：
美的的愿景：科技尽善、生活尽美
美的的使命：联动人与万物，启迪美的世界
美的的价值观：敢知未来（志存高远、客户至上、变革创新、包容共协、务实奋进）
我们看美的的愿景与使命，总是感觉有点似曾相识。
先看看和谁比较类似？
腾讯的愿景和使命：用户为本，科技向善。
华为的愿景和使命：构建万物互联的智能世界。
对比下来，美的的愿景和使命似乎是腾讯和华为的融合后又进行了内化和创新。
我们在这里并不是去探究美的、华为、腾讯究竟谁借鉴了谁？而是想通过这个例子，体现了美的有一个非常典型的价值观和企业文化，就是务实。
美的做事情，永远都是实效第一，即这件事情本身实不实用，能不能给企业带来效益，而不是考虑它是不是很高大上、独特性等等。
对于美的而言，什么是实？即在追求实效的根本理念上兼容并包。
美的发源于顺德，顺德的商业文化传统可以概括为两个核心关键字“敢与实”。
所谓敢？就是敢想敢干、敢闯敢试、敢于面对失败和挑战。
所谓实？就是做企业要多创造营收、多赚钱，做产品要讲究品质。做事业要追求实效，踏踏实实，低调不张扬。
这些就是美的成事背后的文化基因。
关于美的的文化基因和顺德人及粤商的商业文化，短篇幅讲不完。
我们可以通过美的构建四大护城河中的很多有别于其他企业的做法，来逐一说明这些企业经营动作背后的价值观驱动因素。
美的的第一个护城河：从产品多元化到业务的生态化
能够持续领先的企业在于：首先要做正确的事，进而能正确的做事。
容纳咨询认为：战略大于管理，走在正确的方向上永远是企业发展的第一要务，而业务战略永远是企业的第一战略。
因为选择大于努力，进入正确的赛道，往往是企业做大做强的真正关键因素。
美的之所能成长为全球家电领域的第一大企业，究其主因，是因为它自成立以来，就不断地拓展经营的边界，不断地延伸新的赛道，始终在拓展大池塘，并且致力于成为大池塘里的大鱼。
我们先看看，美的经过55年，今天的赛道布局。
（2024年美的多赛道、多品牌、国际化布局图）
从80年代的电风扇起家，今天的美的，已经成为一家布局：智能家居、工业技术、楼宇科技、机器人、数字化创新等多个领域、多个赛道，并且在ToB和ToC两个方向的业务都有出色表现的一家综合型、科技化、生态化的集团企业。
今天的结果，源自于昨天的决策和行动。
美的赛道战略多元化之路可以分为两个阶段：一是产品多元化阶段；二是业务生态化：
第一阶段：产品多元化阶段
所谓产品多元化，即从电风扇延伸到白色大家电及各类小家电等，从而形成了丰富的美的产品家族。
（美的从电风扇到白色家电到小家电的拓展图）
产品多元化战略，根据容纳咨询方法论，一般而言要考虑六个协同：销售网络协同、客户协同、品牌协同、技术共享协同、供应链协同、资源人才组织协同。
最初美的的多元化，主要遵循的是：技术协同、销售网络协同、客户协同、品牌协同。
美的家电产品多元化主要有三个方向。
一是进军大家电领域，包括空调、冰箱、洗衣机。
二是进军小家电，从电风扇进入电饭煲、微波炉、电磁炉、饮水机等。
三是进军家电产业链核心关键环节，包括空调塑封电机、空调压缩机、滚筒洗衣机激电机技术、微波炉磁管控技术等等。
实际上，美的做空调比格力还要早，格力1991年成立，而美的1985年就做家用空调了。
在家电领域，美的多元化战略是贯彻企业发展始终的，且确立的目标是数一数二战略，即进入一个行业，就要在这个领域获得前三名。
在商业领域，为什么有的企业做专业化很成功，但是一进入多元化，即使是产品与原有主营业务的关联度、协同性非常好，也做不成，甚至会失败呢？
这就不得不说说美的多元化的独特能力构建问题。
美的可以说是最早建立独立的产品事业部单元及集团二级子公司（平台模式）的企业。
1997年，美的将空调独立出来，现任美的董事长方洪波曾出任美的空调事业部总经理。
自此，美的开始学习GE（通用电气），搭建了一个适合多元化的组织架构与经营管理机制。每个事业单元自负盈亏，实施独立激励及惩罚。
当然，美的多元化的成功，并不是没有走过弯路。
恰恰相反，美的多元化成功最大的因素，反而是美的不断的试错、甚至付出了相当大的代价，才总结出自己的一条路和模式。
1997年之后，美的的多元化的广度非常大，只要产品、市场、品牌有协同，美的就建立独立的团队进行操作，产品就可以上马。到2011年，美的产品SKU高达2.2万个。然而，大而不强，2011-2014年之间，美的与格力的净利润相差较远。
因此，2012年方洪波就任美的董事长后，第一件事就是“瘦身”，美的从2万个SKU缩减到2000个，这其中经历了营收下降的阵痛，但最终还是走向了企业的效益提升与健康发展。
美的的多元化战略之路，实际上做了比较多的管理、资源、市场的战略资源配称，也摸索出了自己的经验，并成为企业的独特能力。
这其中，又不得不回头说到美的的文化因素，即敢于尝试、敢于失败，也勇于做出调整。
正因如此，美的在家电领域的多元化获得了成功。
2023年美的家电重点品类线上市场占有率及市场地位：
（2023年美的家电重点品类的市场占有率数据分析）
第二阶段：进入美的生态化之路
2015年之后，美的多元化的逻辑大幅度跃升，开始进入供应链协同、资源组织人才协同的阶段，打造生态化的美的，边界进一步放大，甚至超越了传统学者总结定义的所谓“专业多元化”战略路线。
这源于方洪波2015年对美的未来的一种战略思考，他在一次内部会议上定下了基调：“美的的边界将日益模糊，未来的美的将努力从传统的家电企业，向拥有互联网思维的智能硬件公司转型”。
今天的美的，甚至已经从以智能硬件（联动人与万物）逐渐拓展到以“创造美的生活”为理念的各个领域，包括工业机器人、工业自动化、新能源汽车、医疗、家居等等行业。
其中极富争议和让美的承受了较大压力的，是收购德国KUKA机器人业务。这一业务收购的代价较大，且在收购后较长时间里，营收下降，也没有给美的集团贡献较大营收和利润。
但事实证明，这是一次富有远见的布局，从长期看，这一新赛道布局，给美的未来的发展留下了巨大空间和可能。
为什么美的做多元化能够走通？
因为美的从一开始，走的就是产品多元化的路线，这其中最重要根源还是美的的企业文化和价值观的问题。
在何亨健时代的美的，就是胸怀大家电产业，什么能赚钱美的就做什么，无论做什么，都要做出优势、都要赚钱的理念和价值观贯穿业务发展的始终。
美的跨越电器及相关边界的时间实际上也很早，比如2004年就成立了美的置业，做房地产业务。
因此，在美的创始人何亨健的心中，没有企业所谓经营的边界问题，只有通过拓展赛道和将企业做大做强的生意思维。
这个和聚焦在一个市场中，作深、做透、做精的理念是截然不同的。
这就是顺德的企业家和粤商的特点所在，即洞悉生意的本质。
粤商永远强调的是要在商海的浪潮中寻找机遇，捕捉机遇。这和雷军所认知的“顺势而为”，及海尔张瑞敏先生所说的做“时代的企业”，是一个逻辑。
如果我们回顾美的、格力、海尔智家的发展史，会引发我们这样一个思考。
2012-2014年，这三年间，真正实现领先和强大的是格力。但为什么10年左右的时间，美的和海尔都超越了格力。
2012年，格力营收1001亿，美的1027亿，两者之间仅有26亿的差距。而此时的海尔智家，营收只有799亿，远不及美的、格力。
而2013年，格力实现营收1200亿，净利润为108亿。美的营收1210亿，净利润73亿，美的营收仅仅必格力多了10亿，而利润整整比格力少了35亿。此时的海尔智家，营收还是在格力和美的之下。
10年过去了，2023年美的营收超过格力1687亿，利润也比格力多了60亿。
更为主要的是，美的海外营收占比40%，空调营收1611亿，而生活电器及其他营收多达2120亿。而格力2023年空调营收1512亿，其他营收仅为537亿。
这其中巨大的差距，就来自于美的多元化赛道布局的战略因素。
另一个坚定走多元化的海尔智家，于2019年营收超过格力，自此营收不断提升，也是因为其比格力更早更系统的布局新赛道相关。
孙子说：求之于势，不责于人。
一个企业，深刻的理解与研究企业未来的赛道布局，不断因应时代变化而选择更大的赛道，从而形成顺势而为的态势永远是第一位的。
美的已经超越了传统的家电概念，而是构建的是一个万亿级企业的赛道谋局。
（美的生态图——部分展示）
近五年来，美的在家电之外，布局了许多新赛道，也充满了机会。
根据美的港股招股说明书披露，2022年工业技术、楼宇科技、机器人与自动化行业在全球的市场规模分别是6418亿元、17040亿元、13124亿元，合计规模高达36582亿。
在以上的赛道布局中，美的还有很多成长型的业务，起步期的业务，具有较大的想象空间。
如果我们再继续延伸，美的系投资及控制的国内关联上市公司就有11家，包括：美的集团（00300.hk+000333.sz）、威灵控股（00382.hk）、盈峰环境（000967.sz）、美的置业（03990.hk）、万东医疗（600055.sh）、科陆电子（002121.sz）、百纳千成（3000291.sz）、合康新能（300048.sz）、赛意信息（300687.sz）、会通股份（688219.sh）、顾家家居（603816.sh）。
如果再算上何亨健、何剑锋家族所掌控的投资基金等企业，则边界延展更多。
对于美的而言，永远不是天地不够广阔，而是如何在广阔的天地里大有作为的问题。
美的的第二个护城河：资本战略，擅于资本并购，加速成王之道。
美的长大的历程，也可以说是一部并购发展史。
（美的1992-2024并购图—容纳咨询总结梳理）
和国内企业大多数依靠内生性增长有很大的不同，自1992年开始，美的过去30年间有超过30多个较大的合资及并购案。
美的过去30年，主要的并购案如下：
1992年与希达合资成立威灵电机。
1998年收购杨东东芝万家乐制冷及电机公司。
2001年收购三洋磁管控工厂。
2004年成为华凌大股东，进入冰箱行业。
2005年控股荣事达进入洗衣机。
2003年收购三湘客车、云南客车（2009年出售给比亚迪）。
2000-2010年间，与意大利梅洛尼合资，收购江苏清江电机、江苏春花吸尘器、贵雅照明、正力、山西华翔压缩机，进入洗碗机、吸尘器、照明等领域。
2008收购小天鹅24.01%股份，2019年100%控股，2009年收购埃及空调公司MIRACO品牌，2011年，收购开利拉美空调业务。
2015-2017年，收购意大利中央空调品牌Clivet80%股权、收购日本东芝家电业务80.1%股权、收购伊莱克斯北美吸尘器业务Eureka。
2015年开始，美的经过7年，成为德国库卡（ KUKA ）控股股东。
2017年收购以色列高创公司
2020年收购菱王电梯，进入电梯行业，同年收购合康新能。
2021年收购万东医疗、Hittachi 泰国日立压缩机100%股权。
2022年到2023年，收购安庆威灵汽车部件，进入新能源汽车领域，收购科陆电子（新能源）
2024年4月收购瑞士证交所上市企业Arbonia AG旗下其后业务，6月收购欧洲Teka Group工业集团。（正在进行中）
一家企业在30年间，操作过国内国外中大型企业并购案多达30多个，这其中收获的不仅仅是进入新的赛道，获得新的竞争力，还有就是并购和并购后的管理能力的累积。
要讲清楚这个问题，就要先理清什么是并购？并购的本质与目的是什么？
并购又称之为兼并、收购等，它本质上是企业为了扩大规模、实现竞争能力提升，与另一家或者多家企业合并为一个企业主体而产生的一系列的行为。
一般而言，一家企业的强势崛起有两种方式，一种是内生性增长，另一种就是并购扩张。
内生性增长非常容易理解，主要依靠企业自身，建设工厂、逐渐扩大品类规模，开拓区域市场，最终形成较大的规模。
然而，通常而言，当一个企业在某个领域到达一定的规模或者市场占有率后，尤其是达到百亿营收甚至千亿营收，成为一家上市公司，拥有较大的沉淀资本后，及意欲进入新的区域或者新的经营领域，产生并购行为非常平常，甚至不可避免。
不仅仅是美的，中国的龙头家电企业海尔，也并购过大型的国外知名同行企业。
2016年，海尔曾以54亿美元的代价并购通用电器的家电业务，从而进军美国家电的高端市场。
因此，我们说，并购是一种企业快速实现规模提升，提高市场竞争力的一种有效的方式。
关键的在于，企业选择并购方式的标准是什么？
简要的说：采取并购方式主要有一个核心、三点考量、三个核心工作。
（容纳咨询战略性并购方法论）
一个核心：并购一定是紧紧围绕企业的整体战略蓝图实现与远景目标达成
三点考量：一是符合商业本质，创造顺势而为；二是以效率与速度抓住战略机遇；三是与并购标的实现战略协同，提高企业整体竞争力；
三个重要工作：并购前的充分准备、并购中的整合管理、并购后的新战略设计与推进
关于并购，专业而复杂，在这不做太多展开，仅以美的的并购为例，进行解析。
对于家电而言，多元化何以能成功？这个问题是采用何种发展手段的前置之问。
家电行业是一个庞大的、产品及品类众多的产业。而每一个产品都是一个产业价值链和都需要核心技术的累积。
例如：空调压缩机技术、滚筒洗衣机激电机技术、微波炉磁管控技术等。
仅仅以白色家电为例，西方和日本发展了上百年。一家企业从头引进技术开始，做一个产品都不太容易。如果还要“数一数二”为目标，那么全靠内生性增长无疑是困难的。
再如工业机器人，被誉为制造业皇冠顶端的明珠，美的收购的KUKA是全球四大工业机器人家族之一，这家德国企业是成立于1898年的百年企业，自1973年进入工业机器人行业，也已经沉淀累积了50年时间。
要进入这样一个产业，不去收购，靠内生性发展，可能时间非常漫长。
而家电行业的发展非常快速，无法留给一个新兴企业以较长的机遇和窗口期，错过了这一轮竞争周期，再要获得优势地位，则会变得困难。
如果完全靠内生性增长，则会花费较长的时间，从而错过成为领导者的机会。
正是看清楚了世界家电、工业技术等产业的趋势、机会与商业的本质，美的从一开始就采取横向（跨区域）、纵向（产业链垂直一体化）的双向并购，快速形成规模效应。
因此，美的采用并购扩大规模，无疑对于这个行业、对于自身的发展是一种有效的战略手段。
通过多达30多次的合资和并购，美的也累积了大量的经验，并逐渐形成了其特有的“核心并购能力”。
事实上，并购能力和内生性增长能力是一样的，都需要丰富的实践经验。
一个从来不做并购的企业，它最初的并购难免会踩坑甚至经历失败。
即使是美的这样经常并购的企业，也会遭遇极大的困难。但美的以长期主义的理念，以敢创敢尝试的勇气和作风，灵活的组织机制和模式，都成为并购成功的最大保障。
对于如何并购、如何进行并购企业的整合，也已经成为美的的核心能力之一。
这里还是不得不说到美的的文化和价值观。
在美的看来，要进入一门好生意，大局和时机是非常重要的两点考量。
企业没有必要全靠自身去孵化，一是自己未必做得好，二是错过产业发展的窗口期，则未来会更艰难。
这里举两个例子说明：
一是2008年2月，美的以16.8亿元收购小天鹅24.01%的股权，成为小天鹅大股东。直到2019年，才完成了100%股权收购。
当时入股小天鹅，在外界看来美的花费的代价比较大，但美的看的是大局。
一是美的不仅仅需要洗衣机品牌，还需要全产业链的技术及现实的市场份额。
二是机会问题，作为洗衣机领域的第二品牌，假设小天鹅被海尔或者格力收购，那么洗衣机这个赛道，美的面临的竞争格局会非常困难。
第二个就是2015年收购德国工业机器人企业KUKA。
这个项目也是经历了非常多的坎坷。
2015年美的入股KUKA，2017年1月美的集团以折合292亿元的价格最终拿下库卡总计94.55%股权。然而当时的KUKA全球营收不升反降，给美的极大的压力。
直到2022年库卡完成私有化，这一个并购花了7年时间。
2023年，库卡机器人全球营收40.54亿欧元。中国区业务迎来了增长。可以说是初见曙光。当然，库卡目前的净利润非常低，可以说还是一个处于成长期的业务。从这一点足见美的布局的远见与战略定力和耐心。
美的的企业文化第一句是：敢知未来，这里还是包含了美的的敢为天下先，敢闯、敢干、敢尝试，勇于承受压力，也体现了其战略布局的远见和长期主义。
第三个护城河：商业模式：深耕产业链，打造制造优势与产品极致性价比
美的的根基在制造，制造的商业逻辑和本质在“极致性价比”。
美的之所以上一个产品就能形成数一数二的业绩，依靠的正是一个简单的商业原理：美的对进入的家电各个品类的产品进行产业链垂直一体化的布局，从而获得总成本领先的优势。同时，在终端产品上，以中等甚至略低的价格（性价比优势）进入中端、中高端、中低端的全市场领域，从而形成巨大的销量。市场份额的增加，销量的提升，又反向的拉动生产智造规模，促进总成本领先。
（美的通过全产业链贯通实现总成本领先优势）
美的之所能成为营收第一的家电企业，逻辑很简单，不是靠品牌，而是靠产品和性价比。
而性价比的根源，就是产业链垂直一体化和生产制造的优势。
美的很早就意识到，产业链核心环节的利润是整体利润的核心。因此，美的的很多产品。都致力于打造产业链垂直一体化，吃干榨净产业链，获得总成本领先，从而提高其他品牌进入的壁垒和门槛。（这个前文已经分析过）
但美的真正的核心优势，其实是制造优势。在很多企业去制造化，进行OEM代工的大潮下，美的却始终长期持续投入研究和重金投入现代化智能工厂。
关于智能制造的部分，无法用很短的篇幅说清楚，在这我仅举三个例子说明：
一是：美的在布局智能制造上的战略性布局和投入。美的以近300亿的代价收购德国库卡机器人（KUKA），是走向智能制造的一个重要举措。等于是美的自己就控制了制造业的上游的顶端供应系统。2019年，美的成立了智能制造研究院，全力推动制造体系向智能化升级。
二是：全产业链及供应链端的数字化转型上的布局和投入。美的在供应链端不断建立了现代化的管理优势。例如通过旗下的安得智联，在仓储物流、终端需求、订单分析等，进行数字化管理。从而形成了以销定产的高级定制化系统，大大提高了效率、市场反应速度，也降低了成本。
三是：美的在制造研发和人才的投入与储备。美的有23000名核心技术人员，包括20多位合作的院士，500多名专家和7000多名博士、硕士人才，这些是美的走向高端化、智能化制造的坚实基础。
最后看看一个硬指标：灯塔工厂
根据2023年11月世界经济论坛（WEF）公布的第11批数据，全世界共有153家灯塔工厂，其中中国有62个，家电行业共13家，其中海尔为8家，排名第一，美的为5家。
目前，美的在全球拥有43个主要生产基地，其中包含了五个灯塔工厂，覆盖了空调、微波炉、洗衣机、冰箱和厨热工厂。
美的一直在持续投入制造业，夯实底层基石。
第四道护城河：组织保障，从家族企业到国际化治理结构的战略跨越
世上有伯乐，后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。（韩愈《马说》）
2012年，职业经理人方洪波出任美的集团董事长，全面管理美的，标志着美的摒弃了家族式传承的模式，走向职业经理人接班。
而这个事件，更深层次的是，美的开创了一种新的组织治理模式。
（美的三权分制的治理结构与组织管理机制变迁图）
如果说过去的12年，方洪波带领美的再造了一个美的。
究其根本，和美的的创始人及实际控制人何亨健对美的的顶层治理结构设计有关。
我们不妨通过2007 —2008年时任美的董事长的何亨健面对媒体采访的两段话，来理解他对美的治理机制的顶层设计。
我和柳传志是不同的。柳传志的联想控股公司实际上是投资公司，他还是做业务的，他的业务就是投资。而将来美的的控股公司，实际上就是一个母公司，家族就是一个股东，不是经营者，也不是企业家。
——来源：刘涛，《何享健：资本解放美的》，载《中国企业家》，2007年第13期
美的从来就不是家族式的企业。我们一直在推进集团管控模式的转变，通过企业所有权、经营权、监督权三权分立来实现美的的规范治理。甚至到一定时候，大股东都可以不参加董事会，董事会都职业化，完全实现股东、董事会和经营者三权分立。
——来源：2008年接受《南方日报》采访
求仁得仁，到2024年美的港股上市，美的少东家何剑锋卸任美的集团（上市公司）的董事职位，可以说，美的集团的去家族化管理达到了何亨健当初的设计与构想目标。
家族企业的接班，一直是一个困扰企业家的问题。
创一代成功的故事，如果要依赖一个靠谱且能力杰出的二代来复制，更是一个难题。
根据国外家族协会的统计，企业能够传承给二代的约为30%，传承到第三代只有12%，而到了第四代只有3%。
那么国外的巨富和财阀，是怎么做的财富传承顶层设计的呢？
要知道，这些世界巨富，它们投资和掌控的企业，可能以成百上千家大企业为单位，如果每一个大企业都要自己的子孙后代来管理，客观上是无法做到的。
例如摩根家族（财团），究竟投资和掌控了多少企业，恐怕没有人能真正搞清楚。
我们仅仅列举一些他旗下的、我们相对熟知的企业。这些企业包括摩根大通银行、通用汽车、通用电气、国际商业机器公司（IBM）、美国钢铁公司、美国电话电报公司等等。当然还有数不清的银行、保险公司、工业企业。
其中，仅摩根大通银行2024年最新总资产就高达4.143万亿美元（约30万亿人民币），其2023年营收为2394.25亿美元（约1.72万亿人民币），位居2024年世界500强第21位。
美国电话电报公司（AT&T）2023年营收1224.28亿美元，通用汽车曾经是世界上最大的汽车企业之一，2022年营收为1718.42亿美元。仅仅上述这四家企业，其年应收总额就高达5336.95亿美元（约3.84万亿人民币）。
我们知道最有名的是通用电气集团，它背后的投资掌控者实际上是美国最大的财团之一摩根财团。
这么多的企业，如果都由家族成员去接班管理，实际上是不可能的。
因此，美国和欧洲的巨富，设计了一套三权分立的治理模式。
即财富家族作为一个资本投资方，以股东的方式来掌握企业的控制权。而企业的经营和管理则由代理人（职业经理人团队）合作完成，同时还通过建立监视、独立董事及引入外部独立投资者对企业经营进行监督、质询，确保职业经理人独断专行及渎职等行为的发生。
美的的实际控制人何氏家族，正是按照这个基本原则来对美的进行顶层治理设计的。
我们可以从美的改制历程看出何亨健对美的治理结构的推进是坚定有序的。
美的电器1993年上市，1997年进行事业部运作模式，2001年进行股权改造，2001年推行了内部持股模式。
2007-2009年，美的针对方洪波在内的核心高管，共计给与了16%的股权，实现了家族企业与职业经理人的股权分享。
2011年，在美的计划整体上市之前，又引入了融睿和鼎晖两家投资方，让董事会多元化及增加第三方的监督。
2012年，美的创始人何亨健卸任董事长，将美的集团管理权交接给方洪波，并能够做到充分信任，不做“太上皇”，不插手公司事务，全力支持方洪波的改革，美的由此进入了方洪波时代。
因为有了这样的顶层设计，方洪波在任的12年间，继续对企业高管、事业部负责人进行激励与制度变革，这些都是一个个产品业务单元能够拥有决策权、财务权，并参与竞争最大的组织制度保障。
美的今天能够跨越这么多行业，集团拥有这么多企业，且能够按照市场化运作的机制具备竞争力，也依赖于美的的组织模式的顶层设计。
方洪波过去12年，再造了一个美的。
未来10年，如果还要再造一个美的，那他也得和何亨健一样，在消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、智能供应链、芯片产业、电梯产业等产业，培养出更多的方洪波，才能实现美的的愿景目标。
美的通过“敢与实”的文化理念，通过赛道布局、资本战略、商业模式、治理结构设计的护城河，最终取得了当前难以超越的市场规模与地位。
那么，我们可以在美的的成功中，借鉴些什么？
03
我们应该向美的学些什么？
美的，从一家电风扇起家的乡镇企业，到成长为世界第一的全球化大型家电科技企业，其成功中最值得学习的有两点：
一是：始终遵循商业的本质，以企业发展和盈利为驱动，低调而务实的前行
什么是企业？企业是以盈利为目的，通过进行生产经营，为社会提供产品和服务的经济组织。
做企业、做商业，抓生产、抓效益，促发展，同时坚守诚信为客户创造价值，这就是做商业、做生意的本质。
美的很少去提去创造社会贡献，也鲜有高大上的企业理想和情怀，而是秉承着实业兴邦的理念，踏踏实实的做企业，追求赚钱，追求不断做大。
这就是真实的美的。他提醒我们做生意、做公司不要忘了商业的本来面目。
什么是一个好公司的标准？管理大师彼得德鲁克说：以前我不知道一家好公司的标准。后来我发现，一个平静无波的公司，必然是管理上了轨道。如果一个公司常常高潮迭现，大家忙的不可开交，就必然是管理不善。优秀的公司，总是简单单调，没有什么激动人心的事情发生。
美的大致上是这样一个企业。
无论是何亨健还是方洪波，都非常推崇“静水深流”这个词。
静水深流源自于道德经，原意是一个人处世不张扬,态度柔和，但胸中自有万千丘壑，有想法、有内容。
作为最早的千亿级企业之一，全球最大的家电企业，美的并不热衷于“追求热度”与创造出奇，也很少有品牌炒作。美的要找形象代言人、要投广告，就是用实力说话、简单的去做。
我们上文分享过，美的在赛道布局、产业链整合、技术研发、制造工厂建设、成本控制、组织机制做了非常多的创新和努力。这其中，很多是隐藏于幕后，不为人知的。
美的成长中也面对了许多非议，例如格力董事长董明珠就在公开场合就说美的是小偷集团。但面对这些，美的基本选择是隐忍、不发声、不回应。
低调而务实，努力的去干实业，去开拓和创造，聚焦于通过做一件件普通的、可靠的产品来创造客户价值，将利益分享给员工，创造就业和合法纳税。
美的是用这样的方式，去做一个好企业。
二是：始终拥有雄心，保持“敢为人先、不惧失败”的创新与探索精神，不断学习和进化，从而能够成为“时代的美的”
美的的格局和雄心始终都非常大，做企业不断面向未来进行布局，这给企业的经营管理带来非常大的挑战，也常常伴随着巨大的风险。
但美的似乎总是在主动的、不断的为企业制造这种变化与风险，敢为天下先，勇于挑战和探索。
商业的本质逻辑是“风险和机遇永远是并存的”，没有风险往往也就没有机遇，而机遇的背后必然要承担风险，关键是企业有没有战胜风险的能力。
美的过去30年，唯一没有停止的就是折腾，不断的进入新的领域，做新的产品，永远在变革。
这就是企业生存和发展的基本规律和原则，就是永远不能停止创新和探索，从而跟上这个时代。
美的从一个生产技术含量最普通的电风扇的乡镇企业起家，发展成为今天综合型、生态化的世界第一的家电企业，可以说创造了成长的奇迹。
当然，美的并不完美，在采用资本杠杆投资多元业务后，美的的总体负债大大提高了，增加了经营风险，美的多元业务的管理难度提高，经营效益提升也变得困难。
相较于海尔智家，美的还只能算一个国际化的企业，算不上是一个国际化品牌。
在空调的技术研发领域、制造品质，美的与格力相比也有差距。
但这些并不影响它是一家出色的企业。
当前，中国的企业面临新的经济周期，传统的制造业面临转型难题，美的的这种不断主动的进化的精神，勇于挑战，不怕失败，不惧困难的精神值得企业去借鉴。
同时，我们也希望，中国能够多一些“静水深流”风格的企业，通过耕耘硬实力，实现跨越与领先，跨越经济周期，实现“实盛于名”。
“不谋万世者不足谋一时。不谋全局者不足谋一域”。作为企业经营者，站的更高，才能看的更远，做的更大。
卓越的企业家，都是企业战略家。
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