硅谷蓝图蔡勇：明年的降本与增长怎么做？

在新常态下，我们现在主要要做的事情是要把不确定性变成有确定性。

ToB的业务一般都是靠销售组织，用销售人员数量堆出来的，但是这样不确定性其实是非常高的，人、市场都会有变化，产品跟市场的适配度可能也会有变化和落差，包括政策变化等，都会影响到业务。盘子小的时候可能还看不出来，那时候只是为了生存，盘子一旦大了之后，你要再往上走可能就非常难。

作为一个领导者，可能很多情况下是在不同的地方救火，这个火可能救得“生生不熄”，因为ToB的生意是一个整体，可能这里按下去，那边又抬起来了。

我自己之前一直也曾处于过这种非常焦虑的、不停的在救火的状态，在ToB领域深耕27年之后，我觉得这个事情不能只靠销售团队来解决，还需要前面有市场获客、后面有客户成功，整个全链条、全体系来解决。

作为一个管理整个业务的人来看，首先，管理体系非常重要。

所谓的确定性是需要靠体系来搭建的，而体系其实对应的是组织能力，如果你的组织能力超过细分赛道里面的竞争对手，环境好的时候，你可能跑的比你竞争对手要快，环境不好的时候你也是比他跑得快，因为你效率更高，单位烧的钱对应的产出更多，你的现金流会更加好看。

所以我觉得搭建一个成体系的组织能力，才是真正能够消灭不确定性的根本原因。

其次，你要有单位经济的模型，如果单位客户挣钱，原则上来说，客户数量规模化的同时，你的利润也会规模化，这是能够跑通的模型，这个模型将来放量的时候，你是可以看得到利润放量的。

现在这个时候不管你是头部公司也好，还是二、三线的公司也好，其实你应该做的事情要么是慢下来，要么是收缩一下，然后去思考之前两、三年你跑通了什么，有哪些地方我是卡住的，有瓶颈的，我正好趁这个时候去把它解决掉。

什么叫危机？危当中有机会。

现在危之中的这个机会就是在你收一收或者放慢脚步的时候，你要调你的模型，你要知道这个模型的数据是什么，转化是怎样的，周期什么怎样的。要清楚我的效率比较高的是哪一块，特别低的是哪一块，然后要着重去放大优势，缩小差距。

我们把拳头收回来，目的是为了更加有力地再打出去。当你收回拳头的时候把这模型打出来，将来放量把拳头打出去的时候，你会更加有信心，更加少走弯路。

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一个企业如果要成长，要做规模化，其实要看好它的成本。

增长本身其实很容易，你会看到加了人之后，可能收入是有一波规模化增长，但如果你只是通过加销售环节的人口来增长的话，你很容易发现你的销售成本增加的速度会超过你的收入，那也就是说你的利润会越来越少，规模化就会失败。

像这种销售组织长不大的宿命怎么去解决？它其实是通过一个成本的角度来解决的，要看平均的获客成本和平均的客户维护成本。

纯粹靠简单粗暴的裁人、砍预算去降本，而不去看这部分预算原来给你的产出是多少ROI，可能会适得其反。

对于CEO来说，在这种紧急的情况下，可能现金流出现了问题，紧急的一刀切也情有可原，但是有的时候砍得太快、太深。首先，是会影响到原来的业务模型中根本的东西，可能以后再重新再长起来就比较难了。 

其次，有时候CEO会直接选择砍掉成本占大头的预算，比如百度推广砍掉3/4，那么可能原来你的商机绝大多数来源百度投放，这部分砍掉3/4，商机一下子就缩小了3/4，就会影响到后面的销售，即便你可能砍了前面的市场，你认为这个是最容易砍的，但是马上就会影响到销售，你会不得不去砍销售，因为到那个时候它就变成一个很有逻辑的事情，这一帮人是不产出的，那么这一半销售要砍掉。

砍的太快的时候，很容易顾此失彼，你砍得很重的这个地方，可能过了两三个月就会影响到别的环节，导致更大的问题。

很多上市公司我们也看到了，即便上市了，它也会很快的崩塌，因为它的单位经济其实没有走通，纯靠资本的钱去烧出来的收入，一旦到了二级市场之后，投资人看新兴技术公司跟传统公司是一样的，就是能不能产生规模化利润。如果利润没法规模化的话，投资人还是会用脚投票的，你还是没有可持续的增长。

事实上一个企业做规模化长大的过程，是一波一波的，可能销售人口从30到100，有些公司如果只做项目定制、做大单，很难标准化，项目周期长难管理，它的销售人口可能永远过不了30。

那么过了30之后下个坎可能就是100，过了100之后可能下个坎就是300，300之后可能就是500、1000这样的销售规模。

因此所谓的规模化，它是一波一波的，为什么有些公司规模化能够一波又一波都成功，有些公司可能一波规模化完了之后就撞到墙，永远就抬不起头来，就是因为它没有把成本和收入这件事情搞清楚。

现在有个核心概念叫销售漏斗的体量，就是销售漏斗里面商机的数量和质量，体量乘以赢单率，就是最后的回款或者合同额。

其实我希望大家能够多关注一下体量的问题，有一些公司它根本不知道自己体量是多少，它的CRM里面的数据都是失真的，可能每个月有几个亿的新商机进来，但是同时赢单和输单的流量进出是一样的，每个月销售漏斗的体量是不变的，如果是这样的话，明年怎么可能有增长？

所以我看到销售体量不涨的情况，我就会很替 CEO着急，因为如果不重视这个事情的话，你明年再怎么挤压销售也出不来收入。

体量本身有一部分是存量，一部分是增量，存量就是说你现在已经在漏斗里面的商机，可能随着时间的推移，有些被关掉，有些会输单，有些可能又循环到新的流程里面去。

我的观点是说增量这部分商机大家就必须要去看的，这部分商机可能是最大的变量，也就是你明年增长的天花板，这部分数量和质量起来之后，漏斗体量就会上来，体量上来之后乘以一个相对比较稳定的赢单率，收入就能够上来。

那么前面商机的增量怎么来？你怎么去看市场来的Inbound这个链条，怎么去看往外打电话的SDR，BD去跑展会、跑圈层、跑行业线，可能销售还有自拓……，所以说明年要增长的话，最主要的变量是前面的获客，获客产生的新商机会增加你的销售漏斗的总体体量，最后能影响到结果。

如果有些链路你没有试过，比如说SDR或者说BDR，或者说别的方面，有个预测的机制，这种事情如果没有做的话，其实还是建议去做一下，当然自己去把组织能力长出来是不容易的事情。

另外，我觉得市场应该从商机角度，而不是只从线索角度来考虑获客问题。针对线索需要一段筛选的机制，就是MDR、SDR去做的事情，筛选成为销售愿意去跟进的商机，那么大家都能够对齐，这才是一个流线型的营销组织，内部的效率才能提升。

所以到最后的底层逻辑还是一个体系，怎么样分工协作，怎么样变成一个体系，怎么样产生一些新的组织能力来解决。

所以，明年要增长的话，最大的变量是前面的获客。

当然获客也有ROI、也有平均成本,大家应该花点时间把它算出来，不同链路的ROI是不一样的，ROI更高的链路可以增加投入，ROI小的链路可能略微收一点，砍成本是这样来砍的，是有逻辑的。

我觉得大家每天拼命做事情时，有时候可以慢下来看看我现在是不是战术上勤奋，战略上懒惰，其实有更好的方式去解决这个问题的。

想要解决市场与销售之间的协同问题，我觉得还是要主动的去设计些东西。

第一步，要把线索和商机定义清楚。

有很多公司的市场会跟我说，我的线索和商机定义是每个月都换，在不停的跟销售摩擦之后，可能每过一个周期就会换，其实这个是很大的问题，因为一旦定义换掉之后，其实你之前积累下来的数据都是白积累，因为分子分母都不一样，就没有可比性了。

第二步，要有节点，把市场和销售能够科学的分开来。

既然已经定下来定义，那么市场产生的商机符合商机标准，销售就要跟进，在商机之后，我们可能还会有销售接受商机等阶段，这些动作就应该销售去保质保量的做好，把这些商机往前推，一直到赢单或者输单。

最后，我觉得不管是顺境还是逆境，你要相信科学的力量。业务增长的核心就是要去搭建一个模型，这个模型本身要走通，然后从小做到大，这就是科学的力量，也只有这样我们才能走得更加长远，走得更加好。