理性看待 PLG
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将商业的成功，似悬于“产品”一线，是非常危险的行为。
来源 / SaaS老麦讲坛 （ID：saas_mai）
作者 / 老麦
来源 / SaaS老麦讲坛 （ID：saas_mai）
作者 / 老麦
ToC服务的标签，就是简单、易用、价值清晰。
ToB的路线，或者说任何商业的路线，都会往这上靠，背后原因是客户越来越理性、行业透明度增强、客户话语权增强、采购权下放等一系列因素。究其根本，是价值与选择的理性回归。
似乎每过几年，咨询公司、资方等行业观察者，就会提出个新概念。前些年是“病毒式营销”，然后是 17、18 年“增长黑客”，去年又出现了 PLG 产品驱动增长。
但说实话，我既看不出来它们之间的本质区别，又没感觉这些概念对创业或业务开展有实质上的帮助。
拿 PLG 举例，这似是个无所不包的篓子，将市面上最火热、最成功的产品划拉到一起，观察者们用归纳法，总结规律，然后将自己的发现起了名字。
但你说 Dropbox 和 Atlassian 的成功真有多大相似性？他们的差异大过相似。
Dropbox 有十余年历史，Atlassian 甚至有 20 来岁，无论有没有 PLG，他们都是各自领域的明星公司，走着自己的路线。
归纳法本身没问题，但得出结论的过程，统计口径、变量控制，明显禁不起推敲。
我负责商业化产品，这次的名词叫 Product-Led，我自当举起双手欢迎。虽 PLG 本意定不是让产品独裁，但在国内真落实下去，肯定会跑偏。产品职能的话语权肯定会大大增强。
但现实来讲，我能列举出很多 PLG 模式失败的例子，也能举出很多非 PLG 模式海内外成功的案例。
抛开具体数据，我最多只能得出结论：PLG 是成功的不充分、不必要条件。
01
定义视角：老酒新瓶
我没找到 PLG 的清晰的定义边界。
先来看 productled.org 的定义：
Product-led growth (PLG) is a business methodology in which user acquisition, expansion, conversion, and retention are all driven primarily by the product itself.
我来翻译：PLG 是一套客户获取、增购、转化、留存均主要由产品自身驱动的商业方法论。
说实话，这定义我不理解。
所有的现代商业行为，均是由其提供的“产品”来作为核心定义的。这个产品可以是软件、是服务、是咨询、是实体商品。哪怕是中介，也有其对应的信息“产品”，帮多方撮合，降低交易成本和风险。
所有的营销方案，都是建立在有可复制产品售卖模型的基础上。没有产品，就没有任何可宣传的介质。
SLG（Sales-Led）销售驱动的公司，其能达成的业绩有天然上限。达到一定规模后，由于产品力较弱，其销售业绩可能仍在增长，但单位人效在不断下滑，边际成本反而递增。随着管理成本的抬升，会让 SLG 公司收入逐步贴近天花板。若不是吃到的整块政策红利，往往每年几亿元收入就是极限。
我可以大胆地说，所有突破此项瓶颈的高收入、高增长公司，都是以产品作为核心驱动的。只有产品过硬，才能体现出边际成本递减的优势，达成规模。
可口可乐能百年长青，除了大量品牌营销外，认为提供给客户享用愉悦的味觉最能激发品牌忠诚度，这算不算 PLG？西南航空能在 50 年前定义清楚客户准时到达的痛点，并提供针对性方案，在最传统的行业玩出花，成为行业第二，可以说是 70 年代的航空 Zoom，这算不算 PLG？
同时，市场中又有非常成功的新兴明星 SaaS 企业，例如 OKTA，只提供试用期，但不会免费长期提供。其定价其实非常昂贵，但仍然有口皆碑，获得认可，产品能力强悍。这又算不算 PLG？
边界不清晰，难道又要分出个广义 PLG、狭义 PLG？
无论是 Freemium 模式，还是简化体验，还是 C 和 B 的重叠，其实都是行业发展下的最佳实践。有团队牛，做得好，有的做得不行，有的换条路也能走通，仅此而已。
甚至有典型 PLG 公司，声明其就是从大客户开始做的，从一开始就重视销售，但仍摘不下来无数人蜂拥贴在其身上的 PLG 标签。
将商业的成功，似悬于“产品”一线，是非常危险的行为。这是绝对谬误。
很多大公司，在年轻时，也是在模式、产品上最创新的代表，而当发展到一定规模后，商业化属性变重，体系也就变成熟。竞争优势也从新锐的产品力、变为信任关系、品牌理念、用户心智、资源整合等等。
PLG 的一些典型特征：具备免费版本、ToC 和 ToB 界限模糊、同时提供给大中小客户、线上销售、先试后买、价格透明清晰等等。
用高质量产品，以极低门槛开放，扩大知名度和影响力，网罗巨大体量的潜在客户，在此基础上运营转化，通过一套标准化产品，将客户从免费到付费、低级版到高级版，席位从少到多……
这说的不就是钉钉吗？
那为什么没人说钉钉是 PLG？钉钉似也没往自己身上贴过。是因为钉钉不够酷？
不知多少人记得，16 年钉钉在公交站、地铁站的广告：【酷公司，用钉钉】，其用词和宣传理念和现在【先进团队，先用飞书】有多么相似。钉钉的发展阶段，已从少年走到成年，负载了更多责任，也就不再酷、也不能酷了。成人自应有成人的担当，承担着领导市场、开拓领域的责任。
02
市场视角：谁需要 PLG？
中国的企业市场是分割的。纯粹依赖产品，无法打破壁垒。
中国的政体组织方式决定了，政府机构、国企央企是中国企业的最大主流，这一点没变，也永远不会变。
而国企央企的组织结构、决策方式和私企迥乎不同。以产品为核心的生产力变更，是一个渐变式进化，在对比选型时并无法体现出优势，反倒有很多服务不足的劣势。对比阿里云和华为云就能看出差异。
这也意味着，PLG 很难切入利润最丰厚的中国头部企业市场。
我需要说明，这不是跨越鸿沟的事，这是根本不在一个市场的事。能够服务好政企客户的文化素质、产品特质、与能服务好私企外企的要求，几乎没有相关性。两套企业的流程也迥乎不同，最佳实践并不通用。
我来随口估计下规模。以下数字仅供参考，我没找到过有效统计数字。
中国有三四千万家企业，但若将个体户、夫妻店、家族合伙等体制刨除出去，真正现代化企业，估计只有两三百万家。这里面有企业流程的、超过 50 人、有一定企业软件购买能力的，估计最多三四十万家，是企业总数的百分之一。这里面还得去除大部分第一、第二产业中传统守旧的公司。
在此基础上，各行各业有巨大的发展阶段差异。最领先、最有突破的行业新晋团队，已经在探索打破美国垄断、探索全球经济；而与此同时，一些工厂还在用几十年前木质机器进行制造加工，管理普遍缺乏现代化理念。
从东南沿海到内陆的开放层次，从东北到闽南的习俗变化，甚至我们的民族、文化多样性，都会给单品 SaaS 高增长带来困扰。
除了政府、零售、金融、互联网等众所周知的大行业外，深耕一个领域，可能只能触达万分之一的企业。
虽然对此现况我很保守，但对未来我一直持乐观态度。
若中国的民企没有足量发展的机会，以我的脾性，也发挥不出力量。整体趋势看，民营企业的能量是在不断地、快速地、颠簸着增强的。假设过去只占有 25% 的份额，未来可能会朝着 75% 去转变。能随时代变化而发展，这是我们的机遇。
一些 ToB 企业一直在倡导，做出来的产品自己要愿意用，才能不断磨合优化，知道产品好坏。
我虽没有调研数据，但我相信，很多 PLG 模式公司，都是以自己的视角，从个人/个体在企业中的需求作为出发点的。
这又犯了一个巨大的错误：误认为自己想用的就是客户想要的。
若自己的需求，恰巧能够在企业中放大，那就撞了大运，瞎蒙上了市场的脉络。可能性太低了。
几十几百人的 SaaS 公司，往往服务的都是几千几万人的企业。而大部分百人公司，都没有发展到千人规模的机会。
在此情况下，共情是无效的。必须走出去，多听客户讲，让客户告诉我们他们要的是什么。成为客户的行业专家。
十年前有一家产品做得很有新意的信息安全公司叫洋葱，产品体验很好，但没有商业化思路。换句话说就是不懂市场、不懂客户。16 年下线散伙。我当时是用户，感慨唏嘘，但并不可惜。
脱离现实的产品，应该在实验室，不应在市场中。
03
总结
去年 10 月参加在北京的 PLG 沟通会，在几位嘉宾精彩的分享后，一众迷茫的产品、技术创业者提出了他们的问题。和 PLG 主题有关的问题几乎没有，问题大多和 ToB 的市场实战、销售打法、产品标准化思路相关。
由此已可清晰感受到， PLG 理念没解决中国 ToB 创业者的问题。于路上行者只有提供参考，不算指路明灯。
当时一家公认国内 PLG 创始人在场，说出“我更想听实战”。一语道出心声。
低头，目光移开理想国，看看我们面临的社会。所有舶来模式、Paradigm 都几乎没有实操价值。
如果说 SLG 销售驱动增长不够关怀客户需求，那么 PLG 甚至更脱实向虚，多少有自嗨成分，没从客户的实际需求出发。
构建信任、构建关系、业务优化、联通上下游、开展拓客等等，国内商业交互过程中每个点都具备重要价值，都有很大优化余地。
合格的 SaaS 产品经理，我一年都见不到几个。而产品是人做出来的。说 PLG 这种重产品重运营的模式能在中国落地，甚至成为引领中国下一代 SaaS 发展的模式，我不持乐观态度。
行业践行者，无需左顾右盼找寻模式，抓住客户需求的脉络，深入理解挖掘，甚至发展出设计行业该有的人文关怀和同理心，这就是最佳的产品驱动。
若深陷泥潭，也要有无人能救的心理准备。
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