中台的中场战事
2020-07-29 00:00:00
文章转载自"ToB行业头条"
来源 / 虎嗅Pro会员 （ID：huxiupro）
作者 / 石富元 · 编辑 / jenny
今年年初随着一些行业负面消息被传出，舆论对中台的态度开始呈现两极化。正面的声音仍认为中台是大势所趋，是传统企业数字化转型的必然选择；反面的观点则认为中台就是炒概念，满足的是伪需求。但多空之辩还不是中台领域最重要的议题，因为很多人至今还没真正搞明白中台究竟是什么？除了区块链，中台可能是近年来科技圈唯一一个所有人都在讨论，但大部分人却说不明白的风口。然而这丝毫不影响中台的生命力，因为对于传统企业而言，它有可能是一座能帮助后者跨越鸿沟的桥。互联网企业对传统企业降维打击已经不是新鲜事，多年来传统企业一直试图线上化却鲜有成功案例，最近宣布注销的飞凡网就是万达曾经祭出的杀手锏。经过不断试验后，传统企业终于明白，自己和互联网企业的差距不是线上能力，而是一条说不清道不明的鸿沟，而这条鸿沟曾经被冠以“互联网思维”。但做过线上化尝试的传统企业都明白，自己真正缺的是互联网企业所谓的“扁平化”组织能力——可以随意地变形以应对外部环境变化、小步快跑式地推动创新、像履带一样不断有新业务接续企业发展诉求，一个词总结就是“灵活”。而这个“灵活”的组织能力，传统企业想学却无从学起。中台的出现，貌似给出了一个解决方案。很快，大量传统企业便趋之若鹜，中台一朝成势。但实践过后，有些企业出现了不良反应，茅台、龙湖地产等被给予厚望的标杆案例纷纷折戟，众人才明白中台并非一个开箱即用的现成品，更不是一颗百试百灵的万能药，由此质疑之声甚嚣尘上。但回到问题的本质，中台能火是因为暗合了传统企业的根本诉求——相比此前的干着急，中台最起码给出了一个解决方案。而现在问题的关键，是要搞明白中台是什么？中台到底有没有用？如果有用该怎么用？以及自己怎么配合才能实现“说明书”上写的疗效？01
中台是个什么鬼？
2018年下半年开始，腾讯、百度、京东、字节跳动、美团、滴滴等各大互联网巨头接连开启以建设中台为核心的组织变革，中台这一2015年由马云提出的概念，才于去年正式爆火。随后大量科技型创业公司也纷纷跟进，谈到未来战略言必及“中台”。科技圈的热捧推动了中台出圈。产业结构升级大背景下的传统企业们，正为如何完成数字化改造而苦苦摸索，便纷纷对貌似“万能”的中台感起了兴趣。需求的大量出现紧接着推动了中台创业的爆发，中台投资热也乘势而上，以至于很多业内人士称2019年为中台元年。但中台究竟是什么？虽然很多从业者近年来都在努力阐释，大量科普文章也都在说明，但大多太过抽象化和概念化，让人难以探知究竟，对于大部分非技术出身的人，更是云里雾里不知所谓。要想搞清当前这个定义不清、仍处混沌状态的中台，最好的办法还是要回到它的初始，看看阿里最早做中台的初衷以及中台在阿里内部的价值分别是怎样的？坊间流传最广的说法是，2014年马云考察了芬兰的游戏公司Supercell，发现对方不是按项目划分开发和运营团队，而是所有游戏团队共用开发，每个前端团队可以做到非常轻量化从而实现灵活机动。而这个共用的开发平台被称为“中台”。受到启发，回国后马云开始在阿里内部普及中台理念，并于2015年正式提出中台战略，推动“大中台，小前台”的组织和业务架构变革。但据比升技术CEO钟华（原阿里巴巴中间件首席架构师）介绍，这并不是阿里中台的起点，在此之前阿里的中台雏形其实已经孕育了7年之久。而这就要从2008年阿里在淘宝内部孵化出天猫（原名淘宝商城）说起。最开始时，天猫只是淘宝事业部下面的一个部门，淘宝抽调了一拨人去支持天猫的产品开发和运营工作。由于天猫发展迅速，在阿里内部的战略意义越发重大，阿里很快就成立了一个与淘宝事业部平级的天猫事业部，但天猫的开发任务当时仍由淘宝的技术团队负责。可想而知，分家不分工肯定会出问题。淘宝有限的开发资源自觉不自觉地就会优先倾斜本事业部，因此天猫的很多产品开发需求就总得不到及时响应。但完全分成独立的两摊事，为天猫配齐完整的项目开发和运营团队阿里又觉得浪费，因为淘宝和天猫的产品架构很相似（都有用户管理、商品管理、交易管理、店铺管理、购物车等模块），两套开发团队重复造轮子没必要。为此，2009年阿里决定成立共享业务事业部，并将其定位为与淘宝和天猫平级的事业部，由其支撑后二者相同的开发需求，并将开发出来的应用变成可被任意业务调用的服务。而这个共享业务事业部就是阿里双中台之一的业务中台的原型。但就像阿里内网广为流传的这幅插图一样，往往事与愿违。 虽然是同级单位，但淘宝和天猫是强势的业务部门，共享平台事业部刚创立时根本没有话语权，往往就是前二者让其开发什么它就老老实实开发什么，根本没有能力主导共性服务的沉淀和设计，成为了夹在淘宝和天猫之间的小透明。转机出现在2010年。随着团购的兴起，阿里创立了聚划算，不管是天猫的商品还是淘宝的商品，只要能登录聚划算销量就蹭蹭上涨，因此聚划算的资源位成为了众人争抢的香饽饽。此时阿里想出了一个主意——不论谁想接入聚划算，都得经过共享业务事业部。共享业务事业部的话语权一下子就被抬升了。 靠着向聚划算借来的影响力，共享业务事业部开始能够主导项目的开发方向和进程，并逐渐沉淀为一个“厚平台”——既可以支撑前端业务的快速迭代，也可以支撑创新业务的低成本试错。马云曾对外讲过，阿里历史上失败的产品要比现存的多得多。如果每个产品还按过去“后端+前端”一体化的开发思路，所要付出的成本早就把阿里拖垮了。原本为同时支撑淘宝和天猫而创的共享业务事业部，后来为阿里整个集团搭建业务中台奠定了基础，最早的1688和后来并购的飞猪、优酷、饿了么、口碑等业务也纷纷借助共享服务体系顺滑地接入了阿里生态。“阿里的共享服务体系中，每个服务中心都有近百人的技术开发团队，正是这个规模巨大中台团队支撑了阿里前台大量业务能灵活快速地根据市场环境做出变化。”钟华说道。但业务中台还不是阿里中台的全貌，阿里的双中台中还有一个数据中台，而数据中台的缘起则是另外一个故事。2004年张金银以数据技术专家的身份上数据中台就是为了要解决29套系统的集成问题，以及缓解信息中心的日常运营压力。在此之前，业务部门对我们的系统是非常不满意的，在他们看起来非常简单的业务变动，在我们这却需要大量的系统修改工作，短则一两周，长则数月，他们就会觉得我们太慢了。”而且，越大的公司，上的系统越多，类似问题也就越严重。然而在韩振强看来，这样的问题在传统的信息化理念下几乎是无解的，“过去的信息化理念是把业务流程固化在系统当中，追求系统本身的稳定性，系统建成后最好就不要再改动。但是当下的市场环境要求前端的业务部门必须能经常变、快速变，而后台的系统也必须跟着变。”如果说业务中台消除的是传统企业因自身问题而产生的恐惧，那么数据中台则成功唤起了它们对未来的恐惧。阿里最初对数据价值的理解也仅限于数据报表，并对是否删除海量历史数据出现过分歧。但时至今日我们都知道，数据是企业最宝贵的资产，而数据的价值也远远不止于“看”这么简单。阿里的实践告诉所有人，其每年只需要数百人的小二运营团队，就能支撑其数万亿元的生意。对应到传统企业，它们过去对数据的理解就是那些IT系统产生的副产品，数据价值最多是可以做成报表供领导阅览。“现在绝大多数的企业对数据价值的理解仍停留在数字财务报表的程度。”数澜科技CDO付登坡对虎嗅Pro说道。而这些数据大多跟随各自的应用被封锁在不同的烟囱里，彼此并不流通，而且各系统对数据的定义也不一致，即使流通也很难统一使用，因此除了财务数据外，很多企业会选择定期清除历史数据，以降低存储的成本。“我们曾经服务过一个比较大型的线下连锁企业客户，其有数千家门店，但当我们接手后才发现，多年来企业一共才积累了300多个GB的数据，一个移动硬盘就能装得下。”张金银进一步说道，“它不仅没有用户的行为数据，甚至于用户的基本信息数据都没有，要想帮助它部署数据中台，得从数据搜集做起。”而阿里顺手开启的DT时代又让这些传统企业很恐慌，急吼吼地想要推动自身的数字化转型，就像20多年前的信息化转型一样。面对相似的问题，阿里用了12年时间摸索出了目前相对终极的解决方案，即业务中台和数据中台，理论上外部的企业客户可以套用现成的方案而不必再走弯路。但中台毕竟是阿里当前的组织和业务架构才能匹配的，而传统企业的状况和12年前的阿里一样，因此这供给与需求之间的落差，就成为了中台创业者的机会所在。而中台创业企业要想帮助传统企业客户成功地部署中台，肯定不是只提供一套软件产品那么简单，其它的包括业务的梳理、数字资源的盘点、数据的打通、甚至人才的培养和中台使用理念的培训等都应该是包含在解决方案当中的。“中台相对于前端应用，具体哪些能力模型该由中台负责开发，哪些业务实现该由应用端自主开发，应用的共性与个性的分辨；以及中台区别于传统IT系统相对固化的特性，其需要自我驱动不断升级进化，这其中持续运营的方法论等，也都需要中台创业企业给出成熟的解决方案。”钟华对虎嗅Pro解释道。在袋鼠云创始人兼董事长陈吉平（原阿里P10数据专家）看来，中台创业企业如果能给出完整的解决方案，那么业务中台就会取代ERP、数据中台会取代数据仓库，并有可能孕育这个时代的SAP和Oracle。03
如何驾驭中台？
“把客户预期调的太高，对方幻想中台无所不能。”这是谈到中台失败案例时，几乎所有被访对象都提到的一点。早已对阿里组织能力和业务创新能力艳羡不已的传统企业，眼看阿里开出药方后，很大一部分直接把中台当成了万能灵药，认为部署了中台自己就能立马获得阿里一样的组织和创新能力。但付登坡明确指出，“中台不是万能药，没有起死回生的功效。”在付登坡看来，中台的作用就是帮助企业实现核心能力的复用和核心资源的共享，从而支撑更低成本的创新试错。比如一个创新业务系统开发任务，通过调用中台的服务就能实现90%的功能，剩下只有10%需要重新开发，那这个创新的时间成本和资源消耗自然就大大降低了。“平时我们也经常会向老板强调中台不是万能的，如果某项能力我们之前就缺失，中台也帮不了我们。”韩振强说道。但要实现“复用和共享”，也没那么简单。中台是要把散落在企业内的所有IT资源和数据资源集中起来，这不仅是一件技术层面的事情，更牵涉整个组织变动和企业战略。因此陈吉平一直向虎嗅Pro强调，“中台不是一个产品或IT开项目，而是一种理念，或一种方法论。”这听起来貌似很抽象，但他指明了企业要想拥有中台，不是部署一套软件系统那么简单。以数据中台为例，袋鼠云总结了一套中台落地的五步法：首先是咨询，帮助企业做数据中台的顶层设计与规划。这一步可以由数据中台厂商来做也可以由外部的咨询公司来做。这个过程不仅是要了解客户的需要，同时也是一个教育客户的过程，要让客户明白中台是什么，以及能起到什么作用，把客户的认知和现实拉平。同时要摸清楚用户究竟有多少数据，并告诉用户用这些数据能做什么事情，基于这些事情能做哪些规划。第一步至关重要，因为中台厂商需要在初始期就和客户达成一系列共识，而这些共识能否达成直接决定了中台项目的成败。“比如中台不可能是一两年建成的，它是一个长期工程，阿里也是花了十几年才逐步建成的，而且中台的价值是逐步显现的，越往后价值越大。”陈吉平说道。但这里就出现了一个矛盾，即中台厂商很难说服客户，中台部署前两年产生的价值有限，3-5年价值才会逐步显现，5年之后价值会指数级爆发，“用户基本都是期望年初部署，年底就能看到效果。”付登坡说道。为此，付登坡和张金银给出的解决方案是，在给企业部署中台的同时，为企业做1-2个亮点应用，让企业能看到中台效果反馈。第二步是规划，对数据中台顶层设计做详细设计，确定实施模块、里程碑、实施优先级及行动路线。相当于把顶层设计落地成可执行的详细规划，确定每一步怎么走。但第二步完成也才只是一个开始，空有一套数据中台系统企业是不会用的。第三步是建设，要对客户企业的数据进行归集、清洗、加工、建模，而这一步就是我们普遍理解的软件部署阶段。数据中台厂商需要把自己的标准化产品（软件系统）部署到企业，并根据企业的需求做一定的修改和个性化定制。而这个部署实施的环节可以由中台厂商自己做，也可以交由外部合作的项目落地实施的企业来做。据陈吉平介绍，数据中台的产品包含数据归集、数据离线开发、数据实时开发，数据资产管理、数据质量检测、数据科学平台、数据开放平台等模块。而这一步就是中台厂商实现商业价值的环节，即通过标准化产品获取溢价。张金银指出，很多厂商寄希望于通过做大量项目，从而沉淀出一套标准化产品是不现实的，因为行业不同，同行业内的企业之间差距也很大，想要抽象出标准化产品，必须通过行业专家来实现顶层设计。这一步虽然看似简单，但据付登坡介绍这个过程反而是最难推进的。因为企业内部各部门会从各自利益出发，往往会拒绝交出自己手中的数据，“即使数据在他们手里发挥不了什么价值，他们也不知道怎么用，但他们也不愿意交出来。”这个时候就要看前期的共识达成环节，有没有和客户明确表达中台是个一把手工程，需要靠一把手强力推进。“项目开始阶段，企业一把手都会开动员大会。我们的经验是，如果高管都能到齐，而且一把手明确下达命令让各部门配合，并要求各部门交出一个提交各自数据的时间表，这样的项目往往能较顺利推进；而那些只是口头说说让各部门积极配合，却没有实质性任务安排的，甚至于高管都到不齐的项目，往往很难推进下去。”付登坡对虎嗅Pro举例道。第四步要帮助企业搭建全域数据共享能力中心，从而为上层的数据应用提供数据支持，将数据资产转化为数据价值，比如通过智能营销、决策指挥、精准预测等场景应用，实现数据驱动业务。“基于场景开发的应用，才是客户能直观看到的价值。但很多企业会把场景应用理解为数据中台，在一开始就让数据中台厂商开发某些专项应用，这是把过程搞反了。”陈吉平进一步说道，“如果按客户的要求来，后期会出现一些预想不到的问题，最终很可能把数据中台开发做成了一个个独立应用的烟囱，完全背离初衷。”第五步是帮助企业建立中台运营能力，因为中台不像传统的应用软件，部署完直接用就行，而是个需要持续迭代的工程，而这就是中台和传统的ERP等企业管理系统最大的区别。传统的ERP管理系统，只是把用户过去既有的业务流程固化到系统内，整体的扩展性比较差，未来一旦有新业务出现需要在系统中开发新能力时，原有的系统往往很难支持，这也是为什么企业需要不断建新的系统，开发出一大堆烟囱。但中台的最大优势就是它是活的，它本身就需要不断成长，不断自主开发出更多的能力、引入更多的数据维度、研发更新的算法模型等，提前储备新业务可能需要的技术能力。这个逻辑和传统的开发模式是不一样的。过去的开发模式是，业务端先提出一个需求，然后产品经理根据需求设计产品原型，再依次推动UI设计、前端开发、后端开发等。但中台模式是，中台本身要自带资源，业务部门的需求一旦出现，中台要能提供大部分的现成能力，业务部门只需求做服务组合和个性化扩展的开发工作，就能把新业务系统的初始版上线。而中台想要有这样自生长的能力，就需要客户企业学会中台持续运营的方法论。在组织层面，负责中台的技术部门也不再是传统的为业务部门提供支持的职能性部门，而要提升为与业务部门同等重要的核心部门，因为中台不仅能支撑业务快速创新，甚至于能自生长出一些新业务。但目前而言，中台行业还处于初期阶段，还没有真正建成完整的商业大闭环。04
中台离成功
处于初期的中台赛道，各厂商目前还处于产品攻坚的阶段。但上文也提到，企业上中台不是只部署一套软件那么简单，其牵涉战略调整、组织调整、人才储备等一系列大动作，而要想顺畅完成这套动作，目前中台的完整解决方案还缺失“教练”这关键一环。在性质上中台和ERP相似，对于企业都是伤筋动骨的大手术，因此我们以华为当初的ERP部署为例，看看一个合格教练有多重要。1995年，当时处于高速发展期的华为遇到了一系列管理上的问题，而想要进军海外市场管理上就必须和世界接轨。任正非曾反思道，“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，有面临死亡的危险，只有加强管理和服务，在这条不归路上，才有生存的基础。”为此华为从Oracle和SAP引进了两套先进的MRP II（企业制造资源计划，ERP的前身）管理系统。对新引进的管理系统，以科技企业标榜自身的华为提出了大量“符合实际需求”的修改意见，Oracle和SAP的实施顾问根据反馈修改了系统。但1997年系统部署完成后却与理想的效果相去甚远，为此任正非只能带队赴美考察各大科技企业，希望为华为找到一位真正的老师。最终任正非选择了IBM，因为这个蓝色巨人刚刚在明星CEO郭士纳的带领下完成了艰难的转型，实现了业务的起死回生，并证明了大象也能跳舞。为了请到这位老师，任正非同意了20亿元的巨额咨询费用。1998年IBM派驻了70位咨询顾问入驻华为，帮助华为诊断问题和重建管理体系与管理系统。虽然管理系统层面，用的仍是Oracle和SAP的产品，但IBM的顾问要比之前的Oracle和SAP的顾问强硬得多，不仅完全无视华为高管根据“现实需求”提出的修改意见，还强硬要求华为按他们的方法实施。在内部高管和外部顾问的矛盾中，任正非坚决地站队了后者，并多次开全体高管大会强调，“谁不好好学谁就下岗”，并提出了削足适履的要求，即“引进要先僵化、后优化，还要注意固化。在当前两三年之内以理解消化为主，两三年后，允许有适当的改进。”正式在这样的强力推动下，当2008年IBM正式完成了10年的管理咨询服务后，华为也打败了阿朗、北电、摩托罗拉，成为了与爱立信和诺西三分天下的全球通信巨头。在这场变革中，华为成为了ERP等管理系统进入中国的标杆，并从中获益巨大。但华为能够成功，是因为有IBM这个教练，后者不仅把先进的管理系统完全内化，并在此之上建立了自己的管理体系和方法论。对于ERP行业而言，Oracle和SAP虽然是提供核心产品的厂商，但整个行业实现完整闭环离不开IBM这样先是成功实践后能对外提供咨询服务的重要合作伙伴。中台与ERP一样，都是重型管理系统，整个实施的过程不仅周期长而且环节复杂，是个系统性工程。因此不仅需要中台厂商提供标准化产品，也需要有成功经验的咨询公司和实施公司提供完整的解决方案。但中台市场化还处于早期阶段，如果以10年为一个实施和验证周期，可以说整个行业还没有走完一个完整周期。而中台想要落地生根，必须在传统企业中培养出最少一个现象级的最佳实践案例，后者依靠中台成功转型灵活型组织。只有出现这样的最佳实践案例，才会出现像华为一样愿意削足适履的学徒，因为一个最佳实践的说服力比中台厂商的说教有用一万倍。并且最佳实践的成功实施经验，会孵化大量成熟的中台咨询和实施公司，补全整个商业大闭环。虽然中台起源于阿里，阿里当前也在积极推动中台商业化落地，并愿意为传统企业提供咨询服务，但阿里毕竟是科技企业，和传统企业的组织状况以及业务结构千差万别。“阿里是平台，没有生产制造等环节，因此传统企业很难照搬阿里的中台实施经验”。韩振强向虎嗅举例道。因此，中台如果想要落地生根，还得在各个传统行业培养出一批最佳实践案例。而想要出现IBM一样的最佳实践，恐怕还得需要5年时间。点击图片即可阅读
转载/投稿/内容合作/寻求报道
请联系微信：qifuxiaozhushou3W
