SaaS创业公司就是一个足球队

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作者介绍 - 吴昊，SaaS创业顾问，纷享销客天使投资人、前执行总裁，20年企业信息化和7年SaaS营销团队创新经验。目前在为少量优秀的SaaS公司提供产品市场定位、营销策

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最近半年见的100多家SaaS创业团队，很多组合都缺重要角色，也有角色齐全但实际能力不能胜任的。再成熟一些公司的问题则是各个CXO之间缺乏协作机制，决策及运作效率很差。

当然，有一部分创业公司讲究扁平管理，不讲title，这个也很符合互联网精神。我这里说CXO，主要是在统一的语义系统下，大家沟通更方便。未必需要在日常工作中这么称呼。

首先，我强调一下，不同阶段的企业适用不同的管理方式。今天说的是上面这张路线图中，后面三个阶段的企业：营销、扩张、效率。

一、各种CXO的岗位职责

• CEO

CEO一般由创始人担任，是公司全面经营和决策的一把手。柳传志有个9字真言，就是讲CEO该做的事情：搭班子、定战略、带队伍。

“定战略”的方法很多文章讲，我就不多说了。CEO是全团队中最面向外界的岗位，要勤于学习。战略方面，有兴趣可以听听曾鸣的《智能商业20讲》。SaaS方面商业模式的文章我也写过2篇，可以在本系列中找到。

“搭班子”我觉得是重点。有个说法，CEO应该花一半的时间找人。特别是到了“扩张”阶段，会发现人才短缺非常严重。其实一个CEO需要在平时就要关注圈内的优秀人才，每个阶段战略规划完成，尽早开始找合适的人。

我拿一个足球队打比方。销售是前锋，运营是前卫，市场是中场，产品是后卫，CSM是后腰，热线（被动服务）是守门员，行政是队医。

咱们从后往前说。

热线（守门员）要守住客户投诉这最后一关，及时反馈信息给产品（后卫）和CSM（后腰）。

CSM（后腰）则是能防守（解决客户提出的问题），也能进攻（主动帮助客户梳理业务流程，并且负责续费）。

产品（后卫）需要有全局视角，很清楚市场（球场）上发生的状况，知道客户的需求，安排好版本进度和控制好（传球）质量。

市场（中场）负责输送炮弹（销售线索）和运作品牌。

运营（前卫）调度进攻，同时兼顾回撤防守。

销售（前锋）则负责将市场（中场）、运营（前卫）传来的商机变成进球。

行政（队医）负责调整所有人的体能及精神状态，做好文化及氛围塑造。

CEO在哪儿呢？CEO是教练。负责制定战略、策略，负责找到对的球员放在对的位置上。

很多事情CEO不该做，但实际工作中大部分CEO都会犯这些错误：

 “教练”急于走路却不抬头看路：CEO应该多和外界接触，掌握行业趋势、竞争格局和市场反响。

 “教练”亲自下场踢球：从培养骨干团队的角度说，CEO应该尽量站在支持的角色上，而不能亲自下场踢球。“我们一起商量周计划、月目标”，其它时间我都是你的“支持者”，为你提供资源、帮助你达成目标。但“前锋的目标是前锋的事儿”。

 “队员”间发生争执，“教练”帮偏架：举个常见的场景：一天，负责销售的COO找到CMO, 要求增加搜索广告投放量。

正常情况下，这会有一场PK，因为CMO手上的市场预算有限，同时他的KPI里有“线索转化率”的考核。加大投放，线索总量上升，但转化率可能下降，所以COO和CMO就会要进行反复磋商。

甚至需要叫上CFO一起讨论，然后回去各自准备数据，上会向CEO汇报。CEO需要根据公司当前战略目标，来决定是增加营收还是保持较好的毛利率。

这样各个岗位就各安其职，尽职尽责。

但很多公司会出现：讨论刚开始，CEO就加入进来，表明态度和COO一起PK市场负责人。那这场PK很快就会结束，然后大家只能得到一个偏颇的结果，留下很多没有讨论清楚的问题和隐患......

创业公司常见这个情况，大家都有极高的事业认同感，相互信任度也很高，喜欢互相越界帮忙，遇到事情不“较真”、回避争执，这些都是不对的。

球场上每个队员都有自己的位置，每个角色坚守自己的位置、不越界、不缺位，这很重要。

你的团队在日常工作中有没有发生类似的情况？欢迎留言交流。

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