美的的数字化转型之路：从流程驱动到数据驱动，到产业互联

2024-07-10

文章转载自"ToB行业头条"

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在新一代技术推动下，传统行业和企业纷纷拥抱数字化转型，尤其是制造业，作为创新转型的前沿阵地，迫切需要引入创新技术和新范式来应对挑战，提升竞争力。
来源 / 中鲸社（ID：ZJ-DigitalPulse）
作者 / 鲸瞳

美的集团自1968年成立至今，已从单一塑料瓶盖生产商转型为多元化家电巨头。目前，集团业务涵盖智能家居、工业技术、楼宇科技、机器人与自动化以及创新型业务，构建了1+3+N的业务模式，即一个面向消费者（ToC）的核心业务，三个面向企业（ToB）的业务板块，以及多个创新业务。

数字化转型是美的集团战略核心，ToC和ToB业务同步推进，创新型业务则基于十年数字化实践。集团发展聚焦四大主轴：科技领先、数智驱动、用户直达和全球突破。

数智驱动作为数字化转型的关键，强调数据驱动和智能运营。用户直达则是美的转型的挑战与重点，要求深入理解并直接沟通用户需求。面对中国消费类制造企业普遍存在的用户理解不足问题，美的集团在数字化转型中不断探索，从信息化建设到全面数字化，致力于构建以用户为中心、数据驱动、智能化运营的现代企业。

美的集团数字化进程

美的集团的数字化转型始于2012年，当时家电行业面临产品同质化严重、利润率下降的挑战。为了打破这一困境，美的集团选择了数字化转型的道路，当时方洪波接班，提出一个美的、一个体系、一个标准、一个流程、一个数据。

数字化1.0阶段：

美的集团10个事业部彼此独立，每个事业部有自己的数据和流程，各领域口径不统一，无法实现集团管理透明化。为了打破事业部之间相互孤立的困境，美的决定整合内部信息系统。实现了集团的一致性管控，美的投资三十多个亿构建了632战略即6大系统（包括CRM、APS、SRM、MES、ERP、PLM），3大管理平台（HRMS、FMS、BI），2大技术平台（MIP、MDP）。美的集团通过IT系统的升级，实现了内部数据的全面打通，提升了组织的柔性和自适应性，为后续的数字化转型奠定了基础。

美的集团的"632"战略是其数字化转型的重要组成部分，涵盖了运作层和管理层两个层面。其中，"人与财"双引擎管理机制正是管理层的核心内容。"人与财"双引擎管理机制与华为的"分钱"机制类似，通过数字化赋能分权制管理体系，实现了治理成效的显著提升。具体来说，这一机制包含两个关键方面：

1. 财经管理：基于经营业绩，明确账目分配规则，确保利润分配的合理性。

2. 人力资源管理：构建人才供应链，优化员工绩效与激励机制，制定分钱的标准。

这一数字化管理体系将财经与人力资源管理相结合，极大激发了员工的积极性，推动了企业规模和利润的双重增长。

"632"战略的运作层则聚焦于流程优化、效率提升等方面，与管理层的"人与财"双引擎管理机制相辅相成，共同推动美的集团的数字化转型。

美的集团的"632"战略通过"人与财"双引擎管理机制的实施，实现了数字化赋能分权制管理体系的优化，为企业的持续发展提供了有力支撑。

数字化2.0阶段：

美的集团在全面推行632项目的基础上，积极拥抱“+互联网”战略，通过整合互联网技术和大数据，成功颠覆了传统的商业模式。这一战略不仅推动了“632”系统向移动化的转型，还实现了全产业链的智能化升级。

紧接着，美的集团内部全面实施了以消费者需求为核心的C2M模式，将生产制造从传统的“以产定销”模式转变为更加灵活的“以销定产”模式，即“T+3”模式。这一模式在洗衣机事业部的试点中大获成功，供货周期大幅缩短，营业收入显著提升，成为行业的领跑者。随后，“T+3”模式在集团范围内得到全面推广。

同时，为了满足消费者对智能化产品的需求，美的集团在2015年制定了“智慧家居＋智能制造”的“双智”战略，标志着其向全品类智能化的坚定迈进。美居APP的推出，不仅为消费者提供了一个互通互联的平台，也成为智慧互联建设的重要里程碑。美的集团通过深入挖掘消费者数据，不断优化产品和服务，致力于构建一个真正的智慧家居生态。

此外，美的集团通过并购库卡公司，成功拓展了机器人产业，实现了业务的多元化发展，同时也弥补了数字技术的短板。库卡的的生活方式和生产模式，也加速了产业的演进。

在新一代技术推动下，传统行业和企业纷纷拥抱数字化转型，尤其是制造业，作为创新转型的前沿阵地，迫切需要引入创新技术和新范式来应对挑战，提升竞争力。然而，这一转型并非没有挑战，它要求企业不仅要在技术层面进行革新，还要在管理、文化和战略上进行全面的自我革新。未来，数字化转型将如何进一步重塑产业格局，值得我们持续关注。