中国ToB普遍亏损，怎么治？

2024-07-10

文章转载自"ToB行业头条"

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为什么在ToB模式下，提升商业化效率难，导致我们一直会躲着这个问题走？

来源 / 硅谷销售研究院（ID：WinningByDesign）
作者 / 硅谷蓝图Patrick · 编辑 / Devin

本文旨在通过分析中国ToB企业普遍亏损的现状，直面问题，找到病根，提出解法。

先说结论

1.要治好中国ToB企业普遍亏损这个病，简单药方比如裁员，砍研发，改变目标客群都不能从根本上解决问题。

2.企业利润由四个要素决定：增长率，毛利率，研发成本和销售管理成本。四要素之间互相作用，形成企业盈利系统。

3.Salesforce和众多中国ToB企业的对比结果表明，只有在这四要素平衡发展且没有明显弱项的前提下，企业才有可能盈利。

4.裁员，砍研发，改变目标客群这些简单药方都是只对四要素中的前三项做功，可能当期有效，并不能改善企业长期利润。

5.四要素中的销售管理成本高企，商业化效率低下问题，长期被忽视，绕着走。

6.但是，企业上了规模之后亏损的主要原因，就是在规模化过程中没有解决商业化效率问题，没有解决如何在看住成本的前提下，规模化且高质量的销售和交付的问题。

7.企业规模小的时候没有解决这个问题，规模起来之后只是放大问题，放大亏损。

8.中国ToB企业普遍亏损这个病的病根在于商业化效率低下。在简单药方都无效的前提下，对于这个病根已经不能再绕着走了。提升企业长期利润水平，就必须搭建高水平的商业化体系和组织能力。

现状

中国ToB企业亏损已经是普遍现象

企业因为亏损就更容易发生裁员，直接给员工和社会带来痛苦。这种痛苦造成公众的负面情绪很容易被社交媒体放大。

ToB企业现在在中国，因为不赚钱，可以说是史无前例的被大众否定，甚至被从业者自我否定。

不仅初创企业亏损，上市公司也亏损。

上市公司的2023年报都不好看。直接跟业务相关的营业利润，用友赔9个亿，金蝶赔5.5个亿，北森赔3.7个亿，微盟赔6个亿，商汤赔43个亿，云从赔6.6个亿。

把这些绝对的亏损数字跟营收比较，问题更严重：商汤的营业亏损率达126%，云从也达104%。北森达到49%，微盟27%。用友和金蝶分别是9%和10%，问题是这两家我记得之前是赚钱的。

其他有代表性的企业要么亏损要么微利。东软和中国软件的营业利润率分别是1%和-0.2%，广联达和致远分别是3%和-4%。

普遍亏损。

从存在年限来看，不仅续存了10年的上市公司亏损，续存了20年30年的企业也亏损。从交付模式来看，做SaaS这种新兴模式亏损，做传统模式的软件，硬件和解决方案的也亏损。从目标客群的角度来看，做中小企业的亏损，做大客户的也亏损。

似乎做什么都是坑。SaaS是坑，传统软件也是坑。SMB是坑，KA大客户也是坑。

怎么走都是坑，都走不通，都赔钱。

因此有著名投资人公开说要远离ToB，因为在中国ToB很难赚钱，要做ToC。

有趣的是，曾经SaaS模式作为一种新兴ToB模式在中国受到广泛质疑，因为很难盈利。现在ToB模式整体因为不盈利也受到巨大的质疑，这是一种新现象。

但，这也是一种让我匪夷所思的现象。

ToB和ToC都是最基本的商业模式，保证任何经济体的正常运作，两者缺一不可。

对比来看，市场化程度更高更成熟的美国ToB企业和ToC企业数量占比是2:3，在中国这个比例是1:20。

大家可以问一下为什么处在科技价值链顶端的美国，ToB企业占比那么高？

因为本质上ToB模式应该更有可能赚钱，毛利更高，收入更稳定。

所以中国ToB现在不赚钱，不是ToB模式的问题。中国经济要高质量发展，ToB模式不仅不应该受到质疑，反而应该大力发展，一定要走通。

现在不赚钱的普遍现象，是因为我们的ToB企业没有掌握到ToB赚钱的核心，或者因为ToB业务更加复杂，有些必须要跨过去的坎，我们一直想绕着走。

这是病，得治。

今天我就来说说，病根在哪里，怎么治。

利润四要素

首先你要有一个认知，那就是企业的盈利能力依靠的是体系的能力，组织的能力，是一个持续性的营业能力。

所以我们研究企业的赚钱能力，关注重点在营业利润。净利润因为包含很多一次性收入和成本，跟持续性的能力无关，所以我们不看。

营业利润有两个公式，也代表了两个不同角度来分析同一个结果。

一号公式很简单，就是营业利润 = 营收 x 营业利润率。营收代表了业务规模，营业利润率代表了整体业务效率。我们可以把这个叫做一号公式。你不要看他简单，其实很有用。

我们把整体业务打开来看，可以得到一个更复杂的二号公式，即营业利润 = 营收 x 毛利率 – 研发成本 – 销售管理成本。

这个销售管理成本里面包括了营销和销售成本（Sales & Marketing），以及运营和管理成本（General Administration）。我一直把这两项放到一起作为一个整体成本来做对比分析，因为我做管理时候的经验，前者的成本是可以放到后者下面去的。所以我会习惯两者加到一起看，大家一碗水端平，没人可以骗人。

二号公式非常直观的显示，一个高利润的生意，最佳的组合当然是高毛利，低研发和低销售管理成本。

如果你的生意毛利低，那么要把利润做出来，只能把研发和销售管理费用这两块成本压的更低。

两条路都可以走通，只是毛利低的生意可能需要多吃点苦。

但是如果我们把一号公式请回来，情况就开始复杂了。

一号公式说的是营业利润跟营收规模也有关系，营收规模越大，那么在整体业务效率不变的前提下，利润会更高。

营收规模做大背后的潜台词就是增长。而增长的前提，大概率跟研发投入有关，跟销售成本投入也有关。因为一般来说，销售投入大，市场投入大，产生增长的可能性就更大。

所以你看，要想赚钱不容易，营业利润背后有四个关键要素：增长率，毛利率，研发成本和销售管理成本。

研发和销售管理成本高了，虽然当期利润会下降，但是未来的增长率更有可能起来。

反之，研发和销售管理成本降下来了，即便可能在当期赚钱，但是未来增长率就会下来。

而毛利率，本质上是产品标准化程度问题。产品标准化程度高，毛利就高，当然也需要更高水平的研发。产品需要大量定制，标准化程度低，需

要大量人工服务来交付，那么毛利就不会高。

这四个要素的互相作用造成了ToB业务的复杂性。

而通过拆解今天中国ToB上市企业亏损现状背后的四要素，我们就能找到中国ToB不赚钱这个病的病根。

赚钱案例

在分析中国ToB企业之前，我们先来看一家赚钱的企业，美国的Salesforce（SF）。

SF走的是经典的软件行业赚钱道路，就是在保证高毛利和两位数增长率的基础上，看住研发和销售管理成本。

数据显示，强大如Salesforce，毛利率76%（2023Q4达到81%），也需要把研发降到14%，把销售和管理成本压到了44%，才有了17%的营业利润。

ToB赚钱需要利润四要素的完美平衡。

亏损案例

赚钱的逻辑只有一个，而亏损的原因就有很多。我们把中国ToB亏损的企业分成四组，分别分析：

第一组

有研发和销售管理费用都超高，毛利率还不高的AI行业：

第二组

有销售管理费用超高，毛利率尚可，看不住研发费用的SaaS行业：

第三组

有虽然把销售管理费用降下来了，但是只要毛利率或者研发略微出点问题，还是会亏损的传统软件行业：

第四组

还有即便毛利率很高，但是销售管理费用和研发费用居高不下，造成微利或者亏损的软件企业：

总结来看这四组的情况，利润四要素中只要一项出问题，就可能是亏损的结果，更不用说两项三项出问题了，这个就是ToB生意的复杂性。

那么ToB普遍亏损这个病，病根到底在哪里呢？

病根

为了治亏损这个病，其实中国ToB企业早已经开始行动。但是从给出来的药方的治病效果来看，还是没有找到病根。

药方一：裁员

短期可以提升利润，但是因为并没有实质上提升组织整体效率，长期来看营收会掉，所以不能提升长期利润。

药方二：砍研发

跟裁员一样，短期可以提升利润。但是砍研发长期会影响增长甚至毛利，所以也是权益之计。

药方三：换目标客群

典型的换目标客群是从中小客户转中大，大型客户，打大单大项目。一条跑道没跑通，把希望寄托在围城之外。中小转KA本质上是降低了产品的标准化，用降低毛利率的代价，试图提升客单价，加速增长。但是从飞书和用友的结果来看，中小转大客户的路也不好走。

我认为，上述这些药方首先被拿出来用，只是因为执行起来更加简单。

但是治病效果都不佳，因为并没有针对病根。

如果你们看上面中国ToB企业赔钱的案例，很多企业即便把研发成本砍完还是亏损，因为他们连毛利都无法支撑销售管理成本的投入。

正常企业提升利润的核心，应该是提升销售效率，提升销售管理效率，提升商业化整体的效率。

因为赛道不会轻易改变，所以毛利率水平正常不应该改变。研发投入为了未来的增长率，需要保持一定的投入，不应该大变。增长率也应该控制在合理范围之内，不应该大变。

那么剩下来，在利润四要素当中，最应该被重视的其实是销售管理成本太高的问题？所有其他要素不变，把销售管理成本降下来，销售效率提升了，不就应该离盈利更近？

销售管理成本占营收比代表了企业的商业化组织的投入产出比，即商业化效率。

但是，提升销售效率，商业化效率我们也讲了很多年了，为什么作为药方一直不受重视，而且感觉一直在绕着走？

因为相比砍人，组织重组，改变跑道和目标客群这种拍脑袋就可以做出的决定，提升商业化效率这种决定更难做，因为提效似乎更难，且不能短期内见效。

提效

为什么在ToB模式下，提升商业化效率难，导致我们一直会躲着这个问题走？

因为在ToB模式下，最大的难点在于组织上规模之后，如何保持高质量的销售和交付。

ToB的产品复杂，产生收入必须靠高质量的销售和交付，那么市场和销售环节教育客户的成本就会高，而交付环节往往要软件硬件人工服务配套，所以交付成本也会高。

企业创业早期这个问题不突出，因为创始人团队大概率是高水平的销售或者技术人员，能够保证高质量的销售和交付，而且一个人愿意干几个人的活，又往往不拿高现金的工资，所以对企业来说有收入的同时整体成本不高。

而一旦收入开始起来，企业就会扩充团队，这个时候如何保证高质量的销售和交付就成为了问题。很多ToB企业上不了规模，本质上就是团队扩充了，成本上去了，但是因为销售和交付质量下降了，客户不认可，收入就起不来，结果发现规模越大越赔钱，所以又把团队降下来，规模化失败。

ToB企业，要想规模化赚钱，归根结底，首先要解决规模化的高质量销售和交付的问题。这个就让提升企业盈利变成一个如何搭建高水平的商业化组织的问题。

而一旦聊到组织水平的提升，难度就会比拍脑袋的改变比如裁员，砍研发和换跑道大很多。这也是很多ToB企业绕着这个问题走的原因。

今天他们赔钱的结果，也是因为多年绕着这个问题走，在企业规模还小的时候没有解决这个问题，规模大了只是放大这个问题，放大亏损而已。

解题思路

所以ToB企业要想上规模化又赚钱，在赛道选择和研发能力之外，核心在于如何把高质量的销售和交付变成整体组织能力，而不去依赖创始人团队或者一小群销售或者技术骨干。

达成这个目标有两条思路。

1. 中小企业SMB

如果售卖的是相对不太复杂的卖给中小企业SMB的产品，那么我们的赚钱思路就是把销售或者技术骨干的工作切成一个完整的业务链条，组织里的每个成员都只是从事链条上某一个环节，每个环节都有详细的要求和动作定义，帮助每个成员高质量的完成环节内的工作，从而达成整体高质量销售和交付的结果。

2. 大企业KA

如果售卖的是更复杂的卖给大企业KA的产品，那么我们的赚钱思路就是在把销售或者技术骨干的工作切成一个完整的业务链条的同时，承认很多工作只能由这些骨干完成，那么围绕这些骨干如何提供更多的支持资源，比如更多的获客资源，更多的销售助理，更多的老客户服务，把核心骨干的效率最大化，从而达成整体上规模之后，也能高质量销售和交付的结果。

这两个思路背后的逻辑就是一个，就是如何分工协作。但其实分工协作是两个挑战。

分工

组织内部把聚焦哪块业务，业务过程中的高质量销售和交付拆解清楚，每一步动作如何保质保量的达成，互相之间的关系怎么样，先后顺序如何，面对不同的客群和KP是否有不同的做法，谁来做，这些其实都需要有标准化的手册来描述清楚，保证落地执行。

这个就是我们蝴蝶结漏斗来梳理的事情了。