你的人才培养为何做不起来
很多公司都是培训预算花完了，课程上了，但人被“培养”完之后还在原地踏步，几年下来，关键岗位还是缺人，还是处在外部找不到人，内部无人提拔的状态人，但是培养人的钱花了，时间花了，效果没看见，最后又是HR背锅，所有矛盾指向HR做的培训太虚、不落地、没效果。HR这里面有没有问题，肯定是有的，但是要深挖根因，我们可以从下面三个维度去探讨探讨。
典型问题一：有培养，没有出口
很多公司的典型场景：某员工被选进培养项目，上完课、训练完毕、通过答辩，没有新岗位等着他，没有新任务匹配他，甚至连薪资职级都没变化，然后回到原岗位继续做原来的事，折腾大半年，最大的收获是内部某项目的结业证书。
现实很多时候都是培养入口和任用出口完全脱节。选人的时候搞的热火朝天，出口却端非常有限。人的能力不是在课堂和交流上练出来的，而是在实际工作岗位上打出来的，没有最后的人才培养落位，那么所谓培养就是空转。
很多部门总喊缺人，却死死把现有人员攥在手里，宁愿内部人手固化、能力单一，也不愿输出优质人才参与公司全局流动。成熟的人才逻辑恰恰相反：一个部门能不能持续向公司输出骨干，本身就是部门人才培养是否合格的核心指标。只有允许优秀人才跨部门流转、支撑新业务、补位薄弱板块，培养才有价值，组织整体能力才能盘活。
如何打开出口，我们可以从三个方向入手。
1、横向或者向上输出。一个部门的成熟人才，能不能流动到其他部门承担更大责任。研发的骨干转到产品线做技术产品经理，销售的大区经理调到新业务带团队。这个通道打通了，人才培养就有了消化的空间。输出不了的，培养也是内卷。
2、低绩效人员汰换。一个团队的位子是有限的。表现不佳的人占着关键岗位，培养出来的新人就没地方放。不敢汰换低绩效员工，人才培养的天花板就是固定的。出口打不开，源头活水再多也流不进来。
3、结合部门两到三年的业务规划来看岗位需求，再来匹配人才培养计划。明年要打什么仗，后年要开什么新业务，对应的关键岗位缺口是多少。把需求算清楚了，培养才有了靶子。培养多少人、培养什么样的人，不是拍脑袋定的，是业务规划倒推出来的。没有业务规划做输入，人才培养就是盲人摸象。
人才培养不等同于上课，课程内容肯定有用，但是仅仅局限于知识层面的应知应会。但应知应会不等于能力。知道怎么游泳和跳下去游五十米是两码事。
人才培养的主战场不在教室，而是在实战场景里。上课解决的是基础认知，实战解决的是真实能力。设计人才培养项目，实战场景必须占大头。新人要跟真实的客户打电话，储备干部要带真实的项目，技术骨干要在核心业务上解真实的难题。
实战场景的设计，要遵循三个原则。
1、场景必须真实且有一定复杂度。不是模拟，不是沙盘，是上真战场。复杂度在于这道题没有标准答案，需要在模糊信息中做判断、在资源受限下做取舍。简单的任务练不出真能力。
2、实战辅导导师必须扛责任。很多公司的导师制形同虚设，导师挂名不干活，徒弟放养自生自灭。导师既要带业务、教方法，还要对徒弟的成长结果负责。徒弟达不到标准，导师也要受影响。导师做得好的，在晋升和激励上要有体现。责任要绑紧，考核要跟上，辅导才不会流于形式。
3、过程中要设验证环节，保持一定的过程淘汰率。不是进了培养项目就进了保险箱。每个阶段设置关键任务和能力检验点，通过者进入下一阶段，没通过的调整方向或退出。没有淘汰率的培养，是福利，不是选拔。淘汰不是目的，保证出口的人真正能打才是目的。
很多优秀的企业在人才培养上有类似逻辑。他们倾向于内部培养干部，在内部反复“折腾”人，在不同业务线和区域市场之间做轮岗历练。这种轮岗本身就是实战场景的不断切换，能活下来的就是被验证过的。
这是培养人最大也是最难解决的问题：业务规划不清晰。
业务明年往哪走、后年要打什么仗、需要什么样的人、这些人要具备什么能力，这些问题如果回答不清楚，人才培养就是无源之水。能做的只剩下排课程、请老师、找场地，把培训做成一年一度的例行公事。
1、业务规划要包含能力规划。规划未来两年的业务布局时，同步盘点现有团队的能力现状，识别出差距。差距就是人才培养的靶心。要从业务逻辑倒推人才需求，从人才需求倒推培养重点。
2、能力规划做完了，还要落到具体的人群上。哪些能力通过外部招聘解决，哪些通过内部培养解决。内部培养的，分几个阶段，每个阶段的实战场景是什么，出口岗位在哪里。一整套拉下来，培养才有了清晰的设计蓝本。
人才培养失效，总结下来：没有出口，培养的人没地方去；没有实战，学的东西用不上；没有业务规划做底座，整个培养体系是自我陶醉。人才培养，本质不是教会员工几门课程、掌握几个工具，而是用未来的业务定方向、用真实的实战练能力、用清晰的出口定结果、用严格的筛选保质量，只有这样，人才梯队才会自然生生不息，人才培养才能真正从“形式”变成“生产力”。
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