中国SaaS的当务之急，不是创新，而是跑通赚钱模型

2023-09-06

文章转载自"ToB行业头条"

—

CEO的责任，就是把企业打造成一台赚钱机器。

来源 / 硅谷销售研究院（ID：WinningByDesign）
作者 / 硅谷蓝图Patrick

吴昊老师8月22日的文章，“用连接思维为中国SaaS打开天花板”，核心观点是中国SaaS只需要更多的“创新”和“连接”，就能够走出泥潭。

我跟吴昊老师私交不错，我们都在行业中帮助SaaS企业成长多年。他文章发心很正，其中很多观点我也非常赞同。但是对于这篇文章中的核心观点，我有不同想法，希望跟吴老师商榷：

1）中国SaaS和B2B初创企业目前的当务之急，是跑通赚钱模型。

2）“创新”和“连接”只在跑通这个模型过程中的早期阶段有用，因为需要向各个方向试错。

3）跑通模型的中期和后期，对“创新”要非常小心，因为“创新”是让模型不稳定的最大因素之一。

4）只有相对稳定的模型才能被复制，实现规模化。

5）目前大量的低效规模化和失败规模化的案例，原因不是不重视“创新”，而是太重视“创新”。因为“创新”，让模型经常变化，本身无法跑通，也就谈不上后面的规模化。

6）“创新”容易让模型失去边界。而跑通赚钱模型，我们需要清晰定义边界：客户的边界，产品的边界，交付的边界。

7）“创新”让模型轻易改变路径。而模型没跑通，绝大多数情况下不是路径出了问题，是每个环节的转化率太低。

8）“创新”和“连接”，在企业寻找第二曲线时候也有用。但是，请先跑通第一曲线的赚钱模型。

9）互联网思维也是以“赚钱”为主，“创新”为辅。

10）我不是反对“创新”和“连接”。我只想说，讲“创新”，需要看上下文。

最近集中复盘了一些案例，感悟良多。今天借吴老师文章观点，先聊一下“创新”和“赚钱”。

中国SaaS的当务之急

不是“创新”，而是“赚钱”

创新不是现阶段CEO应该集中投入的事情。

今天CEO的第一要务是如何让企业尽快赚钱和更加赚钱：搭建，走通和加固企业的“赚钱模型”。

CEO每天都应该问自己两个问题：

1.我的“赚钱模型”搭好了吗？

即：我的客户在哪里，这些客户的痛点我用什么产品/解决方案来解决，这些客户的需求怎么转化为我的收入和利润。这些都是需要固化下来的“赚钱模型”的关键要素。

2.我的“赚钱模型”跑通了吗？

即：我这几十几百上千号人的投入，人效够高，可以赚钱，而且规模化之后可以更赚钱，也就是说模型放大之后不会掉人效。

如果“赚钱模型”还没有，那么“创新”对你有用，因为你还在定义自己产品的卖点，或者只有一个产品，连怎么获客，到底是靠渠道还是直销来卖都不清楚。

换句话说，你的“赚钱模型” 还在搭积木的过程中，关键要素还不能定，那么“创新”和“连接”也许能帮你打开思路。

这个逻辑对正在寻找第二第三曲线的大企业来说也适用。新生意新方向，如何赚钱，全部都要重新跑一遍。

而对商业化打法的“创新”，本质上不是对模型的修改，而是通过改变方法，提升转化率，所以并不是“创新”，而是“升级”。

所以除了特定场景和行业，对大多数企业来说，“创新”和“连接”应该只发生在一个新的生意形成赚钱模型的早期阶段。

但是一旦赚钱模型有了初步的形状和结果，那么你的唯一重点就是把这个模型的每一个关键要素跑通，尽快跑通，不要留卡点。然后实现规模化，规模化的赚钱。

切记：只有稳定的模型才能被规模化，因为不稳定的模型很难复制。

中国SaaS需要理性看待“创新”

“创新”让企业不停的做加法，寻求更大的市场，更广的客户群体，同时通过“连接”，搭建“平台”来承接这个宏大的，投入很大但很难赚钱的商业故事。

“创新”让我们忽视了做减法的好处，比如只做更小范围，更精准，更加容易赚钱的客户群体。

“创新”让我们在跑通PMF或者规模化过程中随意改变“赚钱模型”的关键要素，大大增加了跑通的难度。

“创新”让我们的注意力只是向外，忽视了“赚钱模型”中内部高效商业化组织的重要性。

“创新”让大量中国SaaS的“赚钱模型”在开始成型之后不停改变模型关键要素，由于不稳定而不能复制，最后的结果就是低效的规模化。这个可能就是SaaS模式看上去不难做，在美国也做的很好，但是在中国举步维艰的根本原因之一。

多花时间搭建一个稳定的“赚钱模型“吧。坚持两年，你就会像蓝图客户一样，也发现SaaS不难做。

在这个过程中，你必须对“创新”和“连接”非常小心，不要轻易的破坏模型。

稳定的模型才能让企业规模化赚钱

稳定的模型必须拥有“边界”

今天跑出好结果的企业，对如何赚钱这件事，给出的答案无一例外是：“边界”。客户的边界，产品和交付的边界。

过去我们的实践表明，稳定有“边界”的模型，是企业规模化赚钱能力的基础。

第一个是客户的边界

比如只做某个垂直行业的边界，只做若干行业的头部客户的边界，只做一份具体目标客户名单的边界。

某上市公司也指出当初做的最正确的决定，就是选择了一个对的行业，集中投入，才有了后来的成功。

聚焦高质量客户直接带来了高人效和高转化。从结果来看，的确一切好事从一份好客户名单开始。

第二个是产品的边界

因为有了清晰的客户边界和定义，我们可以只做一套对切入这个目标客户群体有帮助，是刚需的标准产品，而不是一套大而全的标准产品。这个是从大产品聚焦切入小产品。

对于之前主要商业模式是GMV流水的企业，通常做法是在GMV流水的关键节点新做一套标准产品。这个是大平台加上小产品。

产品有边界，企业反而离赚钱更近。这些企业产研投入虽然还是巨大，但是相比原来大很多、全很多的投入，整体投入还是会降低几个数量级。

第三个是交付的边界

哪些交付企业自己做，哪些由生态做。

这个牵涉到如何把生态养起来和毛利问题，也牵涉到全员人效的提升。交付边界比客户和产品边界的设定要更难，因为交付团队自己不会主动设定边界。

毛利低于某个阀值的项目不做，交付有边界，生态起来更加容易，商机转介绍会更多，毛利会更高，人效也会更高，企业就离赚钱更近。

SaaS这个商业模式怎么赚钱其实很清楚。定义好客户的边界，产品的切入点，看好新签漏斗的体量和赢单率，新签客户的交付成功率，和老客户的复购增购率以及金额/交付边界，这个雪球一旦滚起来，就可以非常赚钱。

我们的经验表明，定义好这些边界，走通"赚钱模型”，一个高人效的SaaS生意快速复制长起来并不难。

每一家SaaS企业都应该

做成平台的宏大叙事应该结束了

“连接”对于想要成为生态核心的大平台和以“连接”为主要产品卖点的细分行业来说当然重要。但是单从企业个数来看，这些平台和细分行业只是极少数。绝大多数的SaaS企业，今天需要考虑的是，在我没有成为大平台的前提下，如何找到精准的好客户，如何早日开始赚钱。

同时，每一家SaaS企业都应该做成平台的宏大叙事应该结束了。搭建平台需要极大投入，忍受长周期的亏损。很多GMV的流水看似庞大，但跟国家法规变化，上游互联网大厂的政策变化息息相关，其实非常不稳定。

以目前的融资环境，如果你还没有做成行业头部的大平台，或者还在围城之外想要起步搞平台，我认为你要三思而行。

互联网大厂之所以成为大厂大平台，首先也是因为搭建“赚钱模型“的能力。“创新”和“连接”是要花钱的。他们花得起这个钱，是因为有一个超级赚钱的主营业务。他们尝试跑通一个新的“赚钱模型”之后，也会要求短时间内实现规模化复制。

这个“赚钱模型”里面一定有清晰的客户，产品和交付的边界。

CEO的责任

任何环境下，初创企业CEO的责任就是，在跑通第一个方向的赚钱模型之后，压强跑通一个规模化复制的商业化组织，产生利润和现金流，实现规模化赚钱。然后再投入做第二个方向的尝试。

这个事情你不能全部外包给销售VP或者商业化负责人，因为CEO最理解业务全貌，可以站在更高视角思考。

你需要多花时间在赚钱模型上面：我要做哪个客户群体的生意才能赚钱？我产品和交付的边界在哪里？我的赚钱模型的基本款 – PMF模型长什么样子，应该怎么实现标准化获客，销售和复购增购？我现有的赚钱模型，即便已经规模化了，还有什么可以升级优化，提效加速的点，或者还有什么卡点没解决？

“创新”和“连接”只是特定场景和特定阶段的助推剂，同时也能让赚钱模型失去边界，不稳定，所以你要非常小心。

对成熟企业来说也是这样。一个商业化组织最重要的能力，就是面对每一个新市场，新生意，新方向，都能够快速跑通一个稳定的赚钱模型，进而实现规模化复制，规模化赚钱。

CEO的责任，就是把企业打造成一台赚钱机器。其他都是扯淡。

专题推荐

▼点击图片即可跳转阅读

上一篇：创业公司在2023年应该做的4件事

下一篇：【招聘】BEEPLUS招人清单请查收！

热点资讯

【快讯】广州市委常委、黄埔区委书记陈杰一行调研蜜蜂科技BEEPLUS

2023-09-01

全网开骂的武汉“孕妇选美比赛”，撕开了当下社会最离谱的一幕

2024-11-18

2021年中国共享办公行业发展现状分析，行业规模持续增长「图」

2022-09-30

2022年中国共享经济行业发展现状及细分市场分析共享办公市场规模增长幅度居于首位

2022-09-30

创富港广州众创空间 | 31家甲级写字楼！全装修，配套办公家具，即用即租，租期灵活！

2023-08-23

12年，从22亿到超过520亿，海底捞谋局千亿背后的战略解码

2024-05-16

理想中的办公室什么样？看过才知道原来....！

2023-02-10

中国SaaS的当务之急，不是创新，而是跑通赚钱模型

来源 / 硅谷销售研究院 （ID：WinningByDesign） 作者 / 硅谷蓝图Patrick

来源 / 硅谷销售研究院（ID：WinningByDesign）
作者 / 硅谷蓝图Patrick