「年轻人正在逃离银行」上热搜：大企业光环不再的年代，如何甄别一家好公司？
最近在有名的职场论坛“脉脉”上，话题“银行内卷”被推上了热搜。
话题中来自各大银行的职员，都在分享成功从银行企业“毕业”的经历。
在很多人印象中，银行是“稳定多金高福利”的去处，放在以前还得动用关系才能进。很多老一辈人，甚至因为孩子要从银行跳槽而翻脸，批评他们太冲动，做事欠考虑。
从2020年上半年开始，中国四大行的员工总数就减少了26747人。其中作为“世界上第一大行”的工商银行，员工数量更是缩减了10308人（数据来源搜狐财经）。
可能有人会问，拥有稳固的根基和雄厚的资金，银行怎么会留不住人呢？
其实从银行离职员工的抱怨中，你就能窥出一些端倪：
“薪资分配不公，导致多做多错，不如不做。”
“每个部门各自为政，基层员工无所适从。”
“福利政策不均衡。不干活的人占用编制和绩效，导致能做事的人迅速流失。”
说到底，如今职场人不是在为名企的招牌打工，而是在为名企的待遇工作。
一家企业，无论外在怎样的光鲜亮丽，无法提供良好的待遇和机会，最终也免不了人才流散的结局。
而作为个人，在这个公司招牌与待遇逐渐“解绑”的时代，我们又该如何区分一家企业是否值得留下去呢？
我想，下面3个问题，值得我们每个人思考：
01
公司是把工资当“员工成本”，
还是“员工投资”？
你在公司有没有遇到这样的情况。
要么绩效形同虚设，大家“平均穷”，看似公平，可看到微薄的工资，就没一点干劲。
要么就是绩效等于内卷，为了一点点的评优名额，整个办公室的氛围被明争暗斗搅得乌烟瘴气。
其实这种情况的背后，藏着一个很普遍的问题，那就是公司是将员工工资当成本，还是当成投资。
《让员工自发奔跑》中有一句话：“三流的公司将工资看作成本，一流的公司将工资视为投资。”
仔细想想，的确是这个道理。
当一家企业将工资当作成本，那么无论采用哪种薪酬方案，出发点永远是“如何以最低的成本，获得最大的收益。”
就好像面对一块蛋糕，企业要做的就是以给出最小蛋糕作为代价，获得更大份额的蛋糕，区别就在于，那一小块蛋糕是均分成更小块分下去，还是任由员工自己去抢。
但这种企业很容易忽视的一点就是，它将自己的工资视作成本，员工也会将自己的工作视为成本。
而当双方都想着用最少的成本，获取最大的收益，那么本该处于合作关系的企业和员工，最终就会沦为零和博弈式的自我消耗。
试问像这样不断消耗的企业，能待长久吗？
而将工资视为投资的企业，则更懂得给员工赋能，通过创造更多价值来将蛋糕做大。
像这样的企业，往往会有清晰的发展路径，将员工的竞争力体现在新领域的拓展中，而不是局限在一亩三分地里精打细算，造成僧多粥少的局面。
管理学中有一个“奥新顿法则”，简而言之，直接面对市场的是员工，而员工对待市场的态度，往往就是企业对员工态度的投射。
也就是说，那些被市场长期眷顾的企业，往往是因为他们先被自己的员工所眷顾。
留在这样的公司，你才更容易长期维持良好的职业状态。
02
公司福利是投你所好，
还是清库存？
中秋将至，网友们纷纷晒起了晒公司福利，个中滋味却大有不同。
有些公司的中秋福利是一笔过节费，或是余额可观的购物卡，员工很是惊喜。
有些则一如往年，依着节日调性发了月饼，员工的心态也很平静。
有些则接着过节的机会，以发福利的名义清了一波库存产品。稍有怨言被领导听到了，还要被怼一顿：“福利本就是除了工资，额外给到你的东西，你还挑三拣四！”
不同公司的不同体验，高下立判。
美世咨询的人才实践报告里曾提到：如果一项福利政策不能满足个人需求，也不能帮助员工投入工作，那就毫无意义。
而一家出色的企业，最重要的环节就是尽可能减少没有意义的支出。
作为员工个体，我们可以从两个方面去考量公司的福利方案是否走心。
1.是否只为普通员工设计
一项福利方案应具有普适性，其覆盖面为全体员工。
倘若有员工被隔离在外，哪怕仅占很少的比例，也会极大影响团队的整体氛围。
曾接触过一家国内的合资企业，其人员组成中90%是正式员工，而另外10%则是通过第三方人才机构聘请的外援，用以平衡工作量上的临时浮动。
外援和正式员工平时朝夕相处，但每逢节日或福利日，因为福利方案都有各自所在的企业分别制定，存在极大的差异，总是能对办公室氛围产生很大的影响。
后来，这家企业通过人力调研，和第三方人才机构合作，重新制定了福利方案，将10%的外援划入统一的福利方案。
此举得到公司上下的支持，尤其是外援的积极性，由此得到了很大的提升。
2.能否满足“随时随地”
你有没有过这样的抱怨：“公司连这样的福利都没有。”
直到你忍不住去问老员工，才知道这项福利其实是有的，只是一直属于“隐藏项”，或者是“浅福利。”
一家企业对于自己能给予的，是开诚布公，还是遮遮掩掩，其实能看出很多。
惟有以员工为中心设计福利体验，将一些非正式的福利“正式化”，员工才能拥有更强烈的获得感。
03
再高大上的战略，
最终也是由员工去执行
1998年，戴勒姆和克莱斯勒公司决定合并，双方总裁无不意气风发。
对克莱斯勒来说，这次合并能为其产品进入欧洲市场提供绝佳的机会。
对戴勒姆而言，与克莱斯勒强强联合后，他们就能有效扩大自己的产品线。
他们还表示，两家公司组建成世界第三大汽车制造商，将整合原有的采购和研发业务，预计合并后的一年内就能节省下17亿的成本。
可谁都没有想到，戴勒姆-克莱斯勒公司在成立后仅仅两年，股价就暴跌一半以上。
到了2007年，两家公司正式拆分，光是亏损的分摊就高达16亿美元。
戴勒姆的经营大受打击，而克莱斯勒则因债垒高筑而迅速申请破产。
是什么让这样一个谁都挑不出毛病的“天作之合”，在短短几年内千疮百孔，最后分道扬镳？
归根结底，两家公司只追求纸面上的利益累加，却从没将“人”这个主体放入考量范围：
戴勒姆是一家典型的德国式企业，上下层等级森严，公司氛围强调所有的决策都必须基于可靠数据，力求细致周密，有条不紊。
相对而言，来自美国的克莱斯勒更强调分散化的办公环境，强调员工个体的创造性，甚至鼓励个人自行承担风险。
像这样两个格格不入的公司强行合并，自然造成了上头领导开香槟庆祝，底下员工备受煎熬的局面。
矛盾频出、信息不通、决策矛盾……各种问题层出不穷，强强联合立刻变成“化整为零”。
美世《2021全球人才趋势》报告内容就提到了每个职场人的心声——精力充沛的员工更希望从工作场所得到四样东西：同理心、充实感、归属感和效率。
换言之，当企业的战略剥离了对员工风险、身心、工作环境等人才实践的考量，将注定难以为继。
诚如桥水基金创始人瑞·达利欧所说：“企业最容易犯的错误，就是在扩张到一个新的环境中时，只研究如何让产品适应环境，却从没想过员工。”
只有当企业明白，任何战略决策都将要以员工作为执行主体时，它会自发地将有关员工的投资成本纳入考虑。
像优化产品一样优化员工的工作环境，管控好那些看不见的，才能收获看得见的优势。
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写在最后
通用传奇CEO韦尔奇曾说：“很多企业将精力花在研究产品和客户上，但他们本可以通过把5%的精力花在研究员工上，以此获得数倍于现在的效益。”
在这个员工越来越明白自己想要怎样工作的时代，很多企业输在了不明白，如何提供员工想要的工作。
全球领先的员工健康及福利咨询机构美世达信员工福利（MMB），在日前发布的《人员风险的五大支柱》报告中，列出了25类经常被企业所忽略的人员风险，其中人才实践相关的就占了大部分。
无论是个人还是企业的管理者，我都很推荐你看一下《人员风险的五大支柱》的完整报告，这相当于提供了一个窗口，告诉你什么才是一个真正懂“人”的企业。
其实不仅是人力咨询，美世中国还针对福利成本中的重要组成部分——保险成本，独创了FIND工具，已为一些国内领先企业进行了保险成本的管控诊断。
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通过美世经手的数百个企业管理案例可以发现，无论产品和技术如何迭代，人是唯一不变的优势。
人力资源和风险管理者惟有打破藩篱，共同维护“人”这一关键资源，最终才能被市场加倍维护。<
