KA的「复辟」
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KA客群的数字化创业企业在穿越周期中逐步崛起。
来源 / 创投李教头 （ID：coachlihua）
作者 / 创投李教头
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KA客群的数字化创业企业在穿越周期中逐步崛起。
来源 / 创投李教头 （ID：coachlihua）
作者 / 创投李教头
01
“楚河”与“汉界”
如果企业服务领域可以有楚河汉界，我想那应该一侧是KA（Key Account，即“大B客户”），一侧是SME（Small and Medium Enterprises，“中小企业客户”）。
从来，KA和SME都是“井水不犯河水”。因为目标客群的差异，根本的差异之下之下有了不同的客户需求，不同的价值主张，不同的生意模式，不同的增长效率，不同的财务表现等等等等。
最能系统性的反映这个差异的就是经典的“商业模式画布”，哪怕同样是做CRM，KA和SME的画布就像两个“平行画布”，几乎没有可重合和借鉴的部分。
不过，这不是我们今天要聊的重点。
02
我理解的KA
对KA的理解从我个人的职业背景聊起。
20年前，我当时的客户是五大发电集团和各大地方独立发电集团，主要为央国企客户。
这七年里，大量的差旅，大量的客户拜访，签署并交付了一个又一个百万到千万的软件订单，但背后是持续至少半年期的一次又一次客户交流和项目推进，又在签署后少则两三个月，多则半年甚至一年的项目实施和交付过程。
我们深陷其中，我们也乐此不疲，就像攻城略地，刀耕火种。
KA客户们要的很多，因为他们在具有最强给付能力的同时，同时也代表了企业价值的最高追求。在这最高的要求里，行业化和差异化的需求如影随形。
一套标准的套装软件无法满足这些客户的需求，他们要求更符合电力行业特征、更符合企业自身管理诉求，甚至用户自身的操作习惯。
于是二次开发、行业模板、外部应用随之而来。销售经理和项目经理深知这是会吃掉项目利润的“无底洞”，一前一后拼了命的控制需求，减少变更，但仍占据了交付工作量的三成以上。
有利的一面是，因为长期纵深的行业经营和行业认识的迭代，这种需求不断接近被穷举，知识体系和开发部分被不断复用，实现了项目经营的稳态。
再后来进入IBM软件部从事EAM（资产管理系统）的行业拓展，能源、交通是我负责的主要两大板块，也为这个产品带来了多一半的收入贡献。
当然，依旧是KA，依旧是长销售周期，以及以咨询团队和合作伙伴为主的重交付。
一次二线老板希望组织一次各个产品线的内部分享，我的第一个问题就是，“讲哪个行业？”
于是我分享了发电行业的设备维修维护体系的标准模式、工单的核心价值以及点检、定期维修、标准维修作业包的系统化运作机制。
几乎所有其他产品线的小伙伴都听得一头雾水，这是什么鬼？——那是我第一次理解这是“行业的壁垒”。甚至那时的猎头找到我的第一句话往往是，我的雇主想找一个电力行业的head。
“一半是海水，一半是火焰。”从Oracle到IBM，这样的KA模式伴随了我前面15年的职业生涯，给我带来成长和收益的同时也带来了挥之不去的困惑。
生意这样做下去，何时是尽头？就像不断“越过山丘”，却永远是“想得却不可得”。
03
“SME之向往”
直到2015年，随着双创的热潮和云时代的崛起，我离开IBM投身到创投市场创业，满脑子都是SME的概念。
那么大的长尾市场，那么高的不满足率，又没有KA那么高的定制要求，何其性感的一片蓝海！
就像你们知道的那样，这也是当时的SaaS创业企业首选的“故事版本”。
于是我决定离KA而去，伴随这一票创业企业成长，就像要帮农民兄弟们翻身打倒土豪劣绅般壮志豪情。
一晃七年，这七年关于SME市场的创投圈的SaaS的故事你们也知道了。
从热烈到质疑再到加持再到再次进入“深V”之境，Salesforce的神话在中国一直未被复制。
某一线机构合伙人今年和我们沟通时感慨，“这个赛道我们七年投了300家，目前无一IPO”。
尤其是在2020年疫情之后，这类企业遭遇了进一步的“下探”，疫情为中小企业带来更多的经营压力和生存风险，传导到经营SME市场的SaaS企业更强的不稳定性。
每年数字不掉已经是“优等生”的成绩了。
SME市场还能不能从“深V”底部反弹？SME是否还能摸索出适合中国市场的一条成长之路？
不可否认，我们也亲历了多个优质SME SaaS企业的成长，也试图在更长周期里理解这些企业背后的独特之处，但并非此文探讨的重点。
04
“回归视线中的KA”
创投市场整体的感受是，SME潮水的确退去了。下一次涨潮是何时谁也不能预测，但面对每个以SME为主要目标市场的SaaS企业的当下命题是如何活到下一次涨潮。
退潮之后，我们看到有小虾小蟹在四处逃窜，有裸泳的人在寻找遮蔽，也有珊瑚虫尸体堆砌形成的珊瑚礁石。
那么经营KA的那波企业呢？这类企业或主动或被动的重新回到我的视野中来——
K企业，经营线下大型零售连锁企业的私域营销和经营系统，在稳定每年20%-30%增幅之后的十年，今年收入将实现60%增长，收入近亿，利润近2000万。
D企业，经营汽车为主的头部企业的营销科技的上海公司，五年收入近2亿，在今年上海的极端环境下，仍在上半年实现了30%的增长。
G企业，深耕中建、中铁等八大建筑央企的信息化和数字化系统，收入持续稳定增长30%,疫情带来的只是收入的不均衡性。
S企业，经营科技制造、消费企业营销数字化系统及运营，在北京、上海相继几乎业务停滞几个月之后，200家行业头部高净值客户仍能稳定贡献2亿收入……
我试图描绘了一下这类企业的共性，远非经营的是KA群体这一个共同特征。
这些标签对这个群体的贴合度极高，呈现收敛状态。曾经我也试图描述SME群体的创业者画像，标签更离散，难于收敛。
05
“劣势”变“优势”
为何这类企业在如此焦灼的环境下仍能有此不俗的表现？道理其实很简单。
这类企业经营的是各行各业的头部客户，而这类客户恰恰拥有更强的抗风险能力和现金储备。
当然，这类头部客户自身也经历了数个起起伏伏的周期，当市场的低谷来临时，为了保持原有地位仍能相对保持自己战略上的持续性。
作为重要发展战略的数字化，无非是仍持续投入的战略单元，也就保证了经营这个群体数字化业务的创业企业的经营稳定性。
甚至，在这期间，这类行业头部企业会有更丰富和进取的诉求——我们通过中国最大的调研公司了解到，疫情并未缩减他们对市场调研的热情，反而有了不同程度的上涨。
也就意味着，不管是奔驰、宝马，还是LV、爱马仕，抑或是华为、IBM，各行各业都在更关注市场的变化，或增加更多产品线和研发，以更丰富全面的产品或更灵活的策略面对更多不确定性的局面。
我甚至相信，哪怕暂时市场的蛋糕在缩小，仍因这个群体的强大而促进更多的聚集度，强者更强，弱者更快被淘汰。
尴尬的是，经营头部KA企业的科技创业公司一直并不是资本的菜。
和SaaS相比，他们的确太不性感了。市场空间不够大，增长不够快，产品不够标准化、毛利不够高，等等等等，投资人的诟病不一而足。
所以这类企业的融资历程寥寥数笔，常常是数家企业数年融资笔数和体量比不上一家风口上的SaaS企业一年的当量。
而如今，回头看来，这些曾经的“劣势”在时间的“复利”下正变成“优势”：
然而更幸运的是，因为对于这类企业，底层逻辑中盈利能力一直是“标配”。站在自身可以盈利、盈利可以驱动再发展的逻辑之上，他们也从没有对资本的过多期望。
结果是，在供需都不旺盛的情况下，没有太多资本的透支，这些企业估值区间极为合理。
面向未来可期的二级市场，他们几乎都不会存在倒挂的情况，反而更高确定性的导向了更高的成长期回报。
以前面提到的K、D、G、S四家企业作为样本来看，他们未来3到5年均有IPO计划，以同赛道标准市盈率参数作为参照，可以较高概率实现3到5倍不等的回报，达到还不错的PE阶段到二级市场退出的资本IRR和DPI效率。
当有越来越多的资本意识到这类企业的资本价值，资本会转入关注、投资这类企业，促成更多的商业加速以及整合杠杆，带来更高效的发展。
如果这个正循环可以因此发生，这何尝不是一次彻底的“复辟”？
当然，这一类玩家已经是“KA数字化、KA科技”的创业形态，已经不是当年传统的信息化大厂，这种“复辟”是我们喜闻乐见的现象。
06
未来会怎样？
在我看来，这种现象本质是“时间的复利”和“认知的褒奖”：
ToB的市场里，时间是重要的维度之一，是否能在“七年开花、七年结果、七年成熟”的至少二十一年甚至更长的时间维度里保持定力和克制，持续深耕，本身就是一种强有力的竞争优势。
在这期间积累的行业的know-how和产业的认知，更是弥足珍贵的时间的副产品。
然而，这类企业当下看似穿越了一个小周期，未来又会怎样？能否穿越下一个周期和下一次危机？商业的答案永远是不确定的。
以我较为有限的观察，我认为这类企业接下来会有几个重要的变化会协助他们占领“二垒”：
同一大赛道、同一逻辑的多细分市场的玩家整合实现“锁盘”；
更强的技术能力赋能KA行业公司形成更大杠杆效应；
更多元的产品矩阵的完善进一步增加头部市场的渗透率和竞争力；
行业头部市场领头羊“下沉”到“腰部市场”实现二次曲线拉伸。
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