SaaS市场的人效
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如果我们已知当前市场人效，那么我们要如何提高人效？
来源 / 数字营销实战 （ID：D-Marketing）
作者 / 赵岩
来源 / 数字营销实战 （ID：D-Marketing）
作者 / 赵岩
先聊运营。
接触运营这个词，还是好多年之前做B2C的时候，我理解的运营即运作与经营，负责某一方面的事务，基于自身的专业经验将这部分事情做好，不出错，不断的提高效率降低成本，算是一个好运营。
我去感知营销的世界，我能感觉到所谓的道与术，道注重修炼心法的同时讲排兵布阵，落实在营销里，你可能会听到战略、策略、心理学等。
术注重营销技巧，结合产品研发领域的逻辑思维，试图使用增长黑客技巧拉动业务增长，你经常听到的名词可能是营销技术，数据等。
无论道与术，都在致力于带领组织向前发展，赢得更多的客户，然而这两种内景驱动下的业务体系，真能造就商业神话么？
我时常在想，在当今的环境下，SaaS领域某个赛道的某个产品，能否增长犹如井喷之势，就像那些媒体经常写的SaaS神话一样ARR呈现指数型样态，当然，抱有期待是对的，但是还是要脚踏实地的发育。
这感觉就像，你可以买彩票，甚至是通过计算的方法增加中奖的几率，但是你不能把奔小康的希望寄托于彩票之上，于是你要学习资产管理，去看《穷爸爸与富爸爸》，经过结构化配置，让资产稳步前进，与时间做朋友。
当我逐渐的学习与探索，在我的脑海中，在道与术这两者之间，经常会出现一个全新的领域，这个领域沉稳而有说服力。
我总结下来概括成一句话：以经营理念去管理营销，我经常跟朋友们讲，我以前对运营不理解，后来发现，万事皆运营，包括团队管理。
01
市场的顶层数据
几年前我通过思维脑图把B2B市场的指标体系搭建出来，但是我那时候没想过站在这个组织之外以第三方视角看这个组织，需要关注什么。
1、市场部多少人？什么配置？
2、市场部的KPI是什么？市场部的下属团队的KPI是什么？
3、市场部的全年预算是如何分配的？
4、市场部的全部支出（包含人员工资和营销费用）能创造的数字价值什么？
5、如何判断一场线下活动的数字成绩？
6、L2C全流程各环节转化率如何？
这是以经营的视角看待问题的方式，当你站在这个视角去思考市场部的时候，你对待事情的决策与看法会有全新的思考。
而且你会惊奇的发现，你的思考视角已经无限的接近团队管理者，市场人应该对此类问题了如指掌。
因为这些问题如果能很快回答出来，那么可以充分证明他每天都在思考如何让团队更强，如何让团队在组织里发挥出价值与力量，关注组织的数字问题，也是单兵作战能力向组织整体能力提升的明显转变。
站在CEO视角，CEO更像一个车间里的管理员，他管理着不同流水线上的机器，有的管理员还要拿个螺丝刀，看哪里螺丝松动了。
很多人容易出现的误区是，把自己当成一个艺术从业者，只需要完成自己手上的艺术品即可。
但是你要清楚的知道，任何一家公司都是经营性公司，需要给员工发工资，需要看财务的几张表，如果每个人都是艺术从业者，那么这机器是跑不起来的。
所以市场人要关注的不仅仅是细节数据，还有市场大组织的“健康情况”，以及与“母体”之间的配合是否是最优状态。
甚至是，还要关注以下问题：
7、市场带来的全年新签占比多少？
8、市场部人数占比
以及人效分析。
02
市场的人效
做SaaS公司很关注人效，大多数人效的计算方法会放在人均产值上；很多人也经常会通过人效来判断一家SaaS公司的发展健康状态。
这里我不细讲，每家企业有自己的理解，我讲讲市场的人效。
市场部有一个唯一指标，用北极星指标形容比较合适，因为它足够清晰，足够聚焦；这个唯一指标指导着市场部的全年行动，绩效也会围绕此指标展开。
这个北极星指标我用的是SQL，即销售接收的线索，这样市场和销售部门就可以进行充分的协同了，而且SQL是新签客户的客户旅程中关键环节，只要保持进程后面的状态不变，SQL和新签客户数是呈现正比关系的。
那么市场部的人效计算应是如此：
（人力支出+营销费用支出+杂项支出）/ SQL数量=SQL成本=市场人效
此计算方式纯站在经营视角，并不会把品牌收益以及品牌影响力相关计算在内。
那么如何判断这个值是否是合理的？
你可能需要了解另外一个概念，CAC（Customer Acquisition Cost），即市场和销售以及售前等获客部门的消耗总和除以订单数量，站在公司整体经营视角，CAC获客成本多少是合理值？
有一种计算方式CAC等于平均新签金额是合理的，当然CAC越少越好，将它拆解到市场和销售以及售前等获客必备部门，你就会知道市场的专属的CAC应该是多少。
比如去年，一家公司的CAC是10万元，其中销售30%，售前10%，市场60%，去年的市场的CAC就是6万。
基于SQL到新签订单的转化率10%计算，去年的SQL成本是6000。
这是市场部跟自己的过去进行比对，制定增长目标的一个方法，今年如果将市场人效（SQL）总成本降低到5000，那么有什么对策？
四个字总结：开源节流。
这四个字里蕴含着很复杂的东西，又回归到了道与术。
总之，你要关注市场人效，也可以通过市场部的人效来判断市场团队的战斗力是否进步。
03
市场的人效跟什么有关？
如果我们已知当前市场人效，那么我们要如何提高人效？在回答这个问题之前，我们要去剖析人效跟什么有关：
1、人效与方向选择相关
你没有听过一个可能是真实的段子，王者荣耀开发团队，年终奖人均上百万。为什么呢？
因为人效极高，你可以想象一下，王者荣耀开发团队200人，2022年上半年赚了94亿元，一年200亿，估算人均产值为一亿/人，年终奖百万级，不过分吧。
所以市场人效，最大的相关性，我认为在于行业属性，行业是否具备高爆发性。
如果一款产品太依赖于人力，比如并不是标产，而是定制很多，那么你会发现，你的营收一直跟成本挂钩。你多赚一倍钱，多铺一倍人，营收还是平衡，甚至亏损。
当然，行业空间极高的方向都是红海，蓝海不具备太多的爆发性，B2B是难啃的骨头。
2、人效与营销费用相关
你的预算花在哪？等同于在向哪个地方要结果。无论是品牌结果，还是数字结果，如果结果不尽人意，最后会体现在哪？会直接体现在人效上，因为你的分子变大了，分母不尽人意。
人效客观的反映了营销费用花费的有效性。人效下钻可以洞察事的问题，还是人的问题，事的问题可以继续下钻决策问题，还是执行问题。
以终为始，一生二，二生四，四生万物，数据反常必有妖。
所以关联之后得出的结论是什么？市场的任何决策，都有直接的决策成本以及机会成本。
最终都会体现在投入产出比（人效上），而CEO管辖之下的每个团队的人效决定了公司整体的营收情况，所以营销费用的花费选择，对软件公司来说，是十分重要的。
3、人效与市场人员有关
对于软件公司来说，最大的支出成本是人员成本，对于一个人数众多的市场部来说也是一样的，假设一个员工的工资是20万/年，企业应支出费用可能在30万左右。
这如果放在投放上和放在活动上，会直接体现在数据结果上，但是如果放在人身上，你大概率感知不明显。
这也是市场管理的最大陷阱，你加个人（非职能必须岗位）是否会在未来的某一段时间内，在数据上有明显变化，如果不能，那么你就要面对人效数字改变的情况。
从市场部放大到整个公司，你去观察身边的公司，有多少是通过人员数量来进行营收支出调控的，就是因为人员数量是影响企业支出的大头，而企业支出是影响整体人效的重要因素。
在市场组织结构上，要慎重考虑后进行科学的市场团队搭建，力求让大部分市场职能的工作结果体现在增长数字上，也就是市场的SQL上。
如果有一些岗位的工作无法量化且必须，那么需要其他人背负这个岗位的支出，如果有一些岗位明明是非必要业务型岗位。你手上的选择权只有两个。
改变他的工作性质，使其具备获客力。或者，帮他找好下个工作。
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