如何搭建一套完整的数据指标体系？

2022-07-14 00:00:00

文章转载自"ToB行业头条"

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“如果你不能衡量，那么就不能管理”。
来源 / 产品人的栖息地（ID：DataProduct）
作者 / 产品人的栖息地

指标体系是什么？

其实，现代企业和封建社会商帮（乔家大院时代）在管理方法上最大的区别就是引入了统计学（其它的诸如制度、股权、职业经理人制度等其实在古代商帮早就有，乔致庸就给手下的员工发了股份嘛）。

提起指标，我们总能想起那个著名管理学大师彼得·德鲁克名言：“如果你不能衡量，那么就不能管理”。

当然，也不能说古代的企业管理没有统计学，至少是有统计的，要不然怎么知道每年挣了多少两银子呢。

随着企业管理知识的进步，更多的数据和统计被应用到企业管理当中。从市场营销到销售售后、从客户调研到CRM管理、从研发到物流。

以前，主要是用统计学（例如做一大堆抽样调研）根据概率分布得出结论。

现在到了大数据时代，我们可以非常轻松地统计上亿用户的浏览、下单、评论行为，进而得出结论。

所以，所谓的指标就是对所观察事物的一种量化统计。大到企业的收入利润，小到每个一线销售人员每天的客户拜访量、成单量等。

那么，什么是体系呢？

体系，就是用一套逻辑把一大堆东西连接起来。

比如，人的生命体系包括大脑、心脏、血液、各种器官等等，每一个组成部分都在这个体系中有自己独特的功能，都是这个体系不可或缺的一部分。

而企业的指标体系，就是能够将大到企业的总收入、利润，小到每个销售员的成交量等单个指标用一套逻辑连接起来（见下图）。

在这套逻辑里，你能从局部看到整体，能从整体划分到局部。

例如你头疼（整体），医生能够按照人的生命体系一一检查，直到发现你上呼吸道不正常，发生了感染（局部）；也能从你手扎破了（局部），如果不及时处理伤口，可能由于感染丢失了性命（整体）。

企业也一样，通过企业的指标体系，也能看到企业利润没有达成，是哪个部门（个人）出现了问题，也可从一个销售员的业绩推断出公司的整体情况。

由此可以看出，指标体系最重要的是“指标”和“逻辑”。

指标体系如何搭建？

那么，如果我们想要搭建一套完整指标体系，就得有一大堆衡量企业健康状况的指标，还得有一整套逻辑将企业的各个指标有机连接起来。

“指标”和“逻辑”虽然是指标体系的两个组成部分，但是构造“指标”和“逻辑”的过程却是同一个过程，那就是“自上而下，从大到小”，层层拆解，步步细分（业绩目标的设定过程可能相反）。

首先，每个企业都有自己每年的整体目标，这个目标一般是营收、利润、或销量。

这个大指标的问题在于，它无法把责任落在某一个具体的人或部门（CEO不算，因为整个指标体系就是为了他达成大指标使用的管理工具，他又不能一个人把公司所有活干了），所以就需要把这个大指标进行拆解，直到拆解到责任可以落实到每一个部门（个人）头上。

其次，就是如何拆解企业目标，这一步至关重要。

一般来说，指标体系是按照本企业的业务流程进行拆解。

那什么是业务流程呢？它指的就是你要将从消费者（或者客户）那里收到钱所经历的所有的步骤进行拆解（也有人说按照消费者消费路径来拆解的，个人认为主要是业务流程，因为一般公司的部门是按照业务流程设置的）。

例如一家汽车制造公司，要想从客户手里收到购车款，大体来说需要经历造车——>营销——>物流——>销售的环节。那如何将企业一年的收入在这些环节进行分解，这时可以就需要“将业务流程抽象为数学公式”，因为指标本质上还是数据，所以指标的拆解当然离不开数学。

以上汽车销售的业务流程用数学公式表达出来如下：

汽车厂的销售收入=Max{出厂车辆数，营销产生的销售线索数✖️销售转化率✖️门店数量}✖️单车利润

因此，要达成营业利润那么子指标就是销售车辆数，而销售车辆数的子指标就是出厂车辆数、销售线索数、销售转化率。

这是大指标的一级拆解，一级拆解，一般建议子指标可以找到一个具体负责的部门。因为说一千道一万，企业是由各部门组成的，不论是传统企业是互联网公司，当然集团除外，我们这里主要说的是某一板块业务。

这样拆解的好处就是，虽然这个部门无法完全控制整个公司大指标，但是总可以控制部门的子指标。

例如，营销部可能无法对整个公司的销售收入负责，毕竟如果你车造的很烂，或者销售人员不努力，即使我把产品吹上天，消费者实际到店一试驾，还是不会买不是吗。但是，有多少人看广告，有多人看了广告愿意试驾（销售线索）你总不能甩锅吧。

第三，就是将每个业务流程的目标再次在本流程的子流程层面进行二级拆解（见下图）。

例如，营销部负责销售线索数，但是你可能在很多媒介上做广告，例如电视、门户网站、移动端APP等等，那么每一个媒介上有多少销售线索数，你总得有一个统计指标吧，或者每一个媒介都有一个具体的人员在负责，那么将“销售线索数”这个子指标再细分，就是“XX媒介产生的销售线索数”。

这样，我们就可以看出这个媒介在整年的表现，如果责任到人的话，可以直接去看负责这个媒介投放的人员的业绩表现，进而通过这个子指标看其对整个营业收入（公司大指标）的影响。

其实这方面没有很好的方法，网上很多人都在鼓吹“OSM模型”，O就是Objective，S 是Strategy，M 是Measurement，其实它更多指的是一个概念框架，而且是高度抽象、大道至简的那种，而在真实的应用上能够参考的意义是有限的（就像 SWOT 分析一样）。

因此，最好的方法，就是你对这个业务流程相当了解，这也是现实中为什么 HR 部门无法设置好的指标体系了，因为他们对业务流程的了解一般少之又少。所以，指标的拆解（指标体系的搭建），其实是非常内行的一件事情。

第四，是将一些职能部门的指标以及业务部门的保障性指标看年末快完不成任务，就各种修改指标口径和统计方式，这样以来，牵一发而动全身，对整个指标体系有伤筋动骨的影响，而且如果口径随意更改，那指标就失去了威慑力，一旦失去威慑力，那就失去了它的所有作用。

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