文章转载自"ToB行业头条"
—
如果把收入ARR看作是一个水桶中的水，则CAC和CAC payback描述的是注水的速度，而NDR则代表了水桶的跑冒滴漏程度。
来源 / ToBeSaaS （ID：gh_66062ec0961b）
作者 / 戴珂
在很多场合，都会被问同一问题：这个SaaS业务行不行？能不能做？能不能投？
因为这类问题，都会涉及到一个较大的决策，所以很难给出一个建议。但是，有一些判断的原则可以参考。
以往看一个SaaS业务是否可行，通常是用“赛道”作为依据。赛道的逻辑是：海外SaaS有成功的先例，所以将其复制到国内，也有成功可能。这么些年做下来发现：赛道其实是一个最不靠谱的参考。至少迄今为止，还没有显示出哪条赛道有光明的出口。更多的情况是：一个赛道跑到半途，就跑不下去了。不依靠赛道，那靠什么来评价一个SaaS业务是否可行？对于一个已经长期运营的SaaS业务，评价方法相对简单和客观，即从指标来判断。其实也不用特别复杂的benchmarks，从3个关键指标，基本就能看出趋势。抛开财务上的意义，CAC的高低，代表了营销和销售的摩擦力大小。一个SaaS的销售摩擦力越大，也就说明不好卖，进而推论客户可能不需要这个SaaS。它只是nice-to-have，而不是mission-critical。大部分SaaS公司不惜以高CAC换取增长，但最终也是很难达到增长目的，因为增长成本太高了。其次，一个通行的评价指标是CAC payback，即获客成本的收回周期。CAC payback通俗解释是：先计算CAC回本需要多久，然后才能考虑盈利的事。同样，抛开财务上的意义，CAC payback代表了获客的效率有多高。如果计算下来在24~36个月，就表明基本没有问题。反之，如果计算下来，CAC payback长达数年、甚至十年以上，则这个SaaS业务一定是有问题的。很多人也认为CAC和CAC payback很重要，但它们是可以通过改进运营而得以改善的。换句话，他们不相信仅凭这两个指标，就能反映出业务的可行性问题。不排除通过运营改善，能改进这两个指标的可能。但请相信：因为SaaS的经营，是完全依赖于数字化的运营。所以，一个有问题的SaaS业务，必定会在CAC和CAC payback上表现出来。最后一个指标是NDR，它反映的是留存水平。这个指标前面讨论多次，在此就不展开了。即如果把收入ARR看作是一个水桶中的水，则CAC和CAC payback描述的是注水的速度，而NDR则代表了水桶的跑冒滴漏程度。如果一只水桶的注水水流小，而流出漏洞大；除了运营水平以外，更可能是这个SaaS业务，最终也不会成为一门有利可图的生意。对于运营时间较长的SaaS业务，用指标判断一个SaaS业务可行性，相对比较简单。更复杂的是一些初创SaaS公司，甚至是还没有开始运营的SaaS业务，它们就不能用数据指标来判断。我接触到的这类SaaS创业项目，目前业务可行性的判断，基本靠创业团队的市场假设和完美想象。其实这种判断的风险非常大，所以更需要有一种判断逻辑和评价的方法。请关注后续文章。
《BI的落寞，低代码会重演一遍吗？》
《数字化转型不是那把锤子》
《国际SaaS企业有哪些机遇和挑战》
《ToB 销售、乱象和 SaaS 堪忧的未来》
《斗栱云杜文宝：如何用一款SaaS改变建筑行业?》
