每天150公里坚持两年，我趟出一条从SaaS到传统企业之间的认知通路

这几天北京新冠感染者的流调轨迹激起了大家的无限感触，为了点碎碎银却是劳苦奔波、披星戴月。虽然流调的对象是极小的群体，但它折射的却是大多数北漂人的“用力生活”。

时值鼠年岁末，回顾2019-2020我也是不胜感慨——我每天上下班往返150公里竟然坚持了两年。当然也颇有收获，除了生活上的碎碎银，更有对于传统toB企业切身实践与认知的“真金白银”。

我2012年12月的客户就像我们自己或身边所熟悉的企业一样。引用比较流行的一句话就是，“你看到的世界，往往是你想看到的世界”，我略微引申修改一下，“你认为的世界，往往是你看到的世界”。

这就像我们这些在北上广深“为了碎碎银用力生活”的草民们时常呼喊“贫穷限制了我们的想象”，总觉得自己的收入是那么微不足道，身边谁的收入都比自己高。但根据国家统计局给出的数据：中国14亿人口中，月收入5000元以上的只有16%，而月收入在万元以上的仅有3%即4000多万。我们月薪超过一万的在大数群体中已属于那稀有的四千万分之一了，“哇塞，这简直难以置信！”这就是所谓的认知偏差。或许这也正是拼多多能够在阿里、京东的夹缝中成功的原因吧。

有句西方谚语大意是说:“世上一切都是名词之争”。搞互联网营销的人更是有这个特点，喜欢造名词、造概念。从双十一造节开始，粉丝营销、饥饿营销、爆品、社群、网红IP、从KOL到KOC、直播带货、私域流量、盲盒营销……to B领域虽略为安静，但也不甘寂寞，集客营销、Inbound、增长黑客、从CMO到CGO、客户成功……各种概念中西结合，后浪推前浪。

一种概念背后意味着一种新思路、新方法，应积极拥抱、大胆尝试。但我们也要善于辨别概念喧嚣背后的营销本质是什么，尝试新路径但勿执恋于新概念，要寻求业绩增长的有效路径。

我之前经常参加一些面向传统企业用户的沙龙论坛，有些SaaS领域的嘉宾在台上兴致盎然的讲了很多高大上的新概念，到头来下面的听众却一头雾水，不知所云，最终连公司具体提供什么服务的都还没弄清楚。前几天和一位垂直行业CRM的CEO交流，他和我吐露了一个心中的困惑：“我发现我们很多的营销内容、销售工具都是在自嗨，很多客户反馈看不懂。”

还是拿我所在的这家公司来举例，我刚加入时，“市场销售部”有其名却无其实，一个品牌、市场人员都没有。这两年我也实际接触了不少同类型企业，所谓的市场部其实就是销售团队（市场和销售的概念都混淆不清）。如果是这种现状，假设你是一家做营销云的SaaS公司，你跟人家老板天天喷什么营销自动化、增长黑客、私域流量这些高大上的概念有多少意义？

再拿现在如火如荼的“数字化转型”来说，我相信在无数的传统企业里头，也许最急迫的问题依然是信息化或者是信息化转型升级的问题！

国内中小型传统to B企业，他们往往立足于产业链的某个细分环节，业务比较聚焦，重销售关系而非品牌营销，面临着逐年不断下压的产品价格却又不断上行的生产成本等压力，技术竞争与精益化需求日益攀升。他们务实而辛劳、他们渴望突破却又止于思路和风险、他们急需市场增量却又难以卸下存量包袱……总体来说，业绩增长或者说是生存和发展还是他们当前最最关注的事情。

因此，企业服务厂商切勿执恋于概念本身，而要 “躬身入局，挺膺负责，方有成事之可冀”（曾国藩）。要真正理解传统企业客户的业务本质、业务需求，并进行产品的实效性打磨、针对性组合，以创新理念与科技力量循序渐进的引导、陪伴、赋能客户业绩增长与管理提升，先有信息化再谈数字化（的概念），先有业务数据化再谈数据业务化（的概念），先有CMO再谈CGO（的概念），先有业绩成功再谈客户成功（的概念）。

最后拿熊彼特的一句话来小结“路标是路标，路人是路人，你何曾见过路标按它自己指出的方向前进？”，那么也许“概念”就是“路标”，而我们就是那些既要抬头看路标又要低头走稳路的“路人”吧。

华为轮值董事长徐直军先生曾在一次关于《谈业务、流程、IT、质量、运营的关系》的演讲中指出：“在流程、IT、质量与运营工作中，业务流是一切工作的原点和基础。IT是用技术手段把流程承载起来，是用技术手段来固化流程，提升流程的运作效率。” 深以为然。

大多SaaS产品本质是一种应用工具，而其真正价值在于能否很好的去承载并赋能业务，提高效率，实现增长。就像一把斧头，锋利与否不重要，重要的是把树尽快砍回来。

续费率是SaaS的生命，续费率低源自于客户流失率高，流失率高的主要原因是产品利用的嵌入率低、产品价值的激发程度不足。我认为SaaS产品应该像现在医院手术用的可吸收缝合线一样，不仅缝合了业务流程上的裂痕，还应直接与业务本身长在一起。

如何让我们的产品与客户业务直接长在一起？就需要我们将产品的交付价值不简单止于工具本身，更要拓宽和钻深。“拓宽”就是要横向帮助传统企业客户厘清工具背后真正解决的业务矛盾、梳理并搭建科学的业务体系、培养并构建专业化的业务团队，最终通过IT工具进行落地固化；“钻深”就是深入客户的业务细节、堵点、痛点，纵向了解上下游部门的业务关系，共创解决思路，并用IT工具进行有效连接，实现业务的顺滑运行。也许，只有这样，才能实现真正意义上的“客户成功”。

还是举我自己的例子，我2019年初加入这家公司时，开头大致先做了几件重要的事情，简要描述之：第一是启动训练营，练肌肉、扬军心、树新风；第二是重整销售模式和销售队伍（直销和渠道、区域与行业等）、调整销售提成与激励模式。紧随其后的就是，启动纷享销客CRM落地工作，通过从线索、客户、商机、产品、报价、订单、合同、回款等众多销售流程甚至是跨部门业务协同流程的梳理（比如销售与设计、销售与生产计划、销售与仓储物流、销售与财务等），在纷享销客实施人员的配合下，通过CRM系统进行承载落地，并打通与ERP系统的数据通路。在这过程中，因为我熟悉纷享销客产品，还利用产品的平台化能力，让IT同事配置出很多场景化的个性应用以辅助业务需要。

两年下来，CRM系统已成为公司中的核心业务平台之一，也成为了销售管理的必备工具。

工具是“死”的，其真正的生命力来源于背后理念的植入、价值的激活。某种意义上讲，我在这个过程中，充当了甲方（需求方）、乙方（售前、实施、CSM）等多重角色。当然我这种情况过于特殊，其重要的启示在于：对于SaaS厂商来讲，产品经理始终要去思考如何做出能与“肉”（业务、管理）长在一起的“缝合介质”（SaaS工具），而方案、营销、实施、CSM就是“医生和护士”，要想方设法让“线”与“肉”完美的长在一起。

SaaS（软件即服务），软件是工具，而服务才是价值传递的中枢。

两年来，我每天往返150公里，我总感觉自己在来回穿越一座桥，不断的变换视角，从互联网公司到传统企业，从SaaS供方到客户需方，从市场营销到销售管理……而桥中间有个大大的数字，从这边看是6，从另一边看却是9，它们既彼此不同又辩证统一，也许这就是视角切换，带来的认知变化吧！

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