ToB 企业纷纷招募销售VP，风来了要打大仗，你敢来么？

2020-05-13 00:00:00

文章转载自"ToB行业头条"

来源 / ToB企业经营（ID：drate-think）
作者 / 童继龙 · 编辑 / 吴暄

虽然今年的疫情爆发让各个行业都面临巨大挑战，但在ToB SaaS领域却是借着“在线化”的这个风口异军突起，许多企业在艰难的一季度却是逆市增长，从各上市公司的财报数据和最近一段时间的股价就可见一斑。对于许多未上市的ToB SaaS企业也纷纷传来了好消息，无论是业绩增长数据，还是外部融资进度来看，整体上还是比较喜人的，有业绩有钱了要干什么？当然是招兵买马抢地盘啦！

ToB SaaS企业经过5年的发展，在各个细分领域已经出现了许多营收在1亿上下规模的公司，这些企业经历了前期的产品MVP的多轮迭代，不断打磨找到自己的独特市场定位，也经历了众多客户的验证，基本上能够有一批忠实客户的沉淀，算是将“产品&市场匹配”的PMF环节走通了，而这些创业企业的创始人团队往往是以产品、技术为主导，前期依靠产品与技术的能力实现了业绩的不断增长，而一旦有了较为稳定的产品能力，就要考虑如何在市场端进行“决胜”了，而谁能够在前端市场中充当“‘大帅”和“先锋”呢？可能靠着之前一起创业打拼的产品&技术背景的团队还不足够，再加上投资人往往对于公司的持续增长（往往是倍数增长）有较高的要求，对标外部引入销售副总裁也往往是首选了。

优秀的 ToB销售顾问从哪找？

最近两周，就不同的To B企业创始人与我交流过这个内容（可能是受上一篇文章：规模化发展得靠销售力-优秀的ToB销售顾问从哪找？的影响），都纷纷表示销售力建设是当下的重中之重，想聊一聊优秀的 ToB销售顾问从哪找，更让我推荐下是否有合适的人选能够来公司做销售VP，负责公司的市场和销售工作。聊下来典型有几个不同诉求：

公司规模上亿，拿到了C/D轮投资，投资人要求在组织配置上需要有销售VP的配置：典型的是企业有了原始积累，有了投资人的注入，需要尽快实现增长的要求；（不知道这是发自内心的需求，还是为了响应投资人的要求被动做的哈，本心很重要）
创始人自己一直是销售出身，但未来需要更多将精力放在产品、融资相关的工作，需要将自己手上擅长的销售管理工作移交出去，这是发自内心地想找销售合伙人，而且应该是宁缺勿滥型的要求，可能公司规模还不够大，但贵在心诚；
母公司为上市公司，通过收购或是投资了2B SaaS公司，而这个公司过去就是一个产品公司，创始人也是产品能力极强，急需要补充销售合伙人进来形成“搭档关系”的，母公司自己的销售管理体系就比较强，要的就是坑里要有人把这一套Running起来；
公司的产品能力做的不错，同时市场端依据内容营销的方式做的比较到位，流入的线索挺好，但在销售领域不知道怎么管，销售团队也不知道怎么搭，特别是面向国企客户更是不知道如何展开合作的，感觉更是诚意满满。

ToB领域的销售VP主要干什么？

从价值链视角来看，主要有四类工作可能与其相关，包括：

品牌&市场（构建公司品牌、市场机会洞察、将产品推向市场）！
销售管理，这个核心就是业绩目标达成，确保公司每年的业绩增长目标达成！
售前&方案：有许多企业将这个职责放在了产品部门，特别是初创期的时候是这样设计的；而到了一定体量和规模的时候，往往会将售前&方案的团队放在与市场、销售在一起，形成“方案-市场-销售”的铁三角；
渠道与合作伙伴管理：这个对于依赖于渠道实现业绩的企业，如面对中小微企业客户的ToB SaaS，这个时候就会非常依赖于渠道的开拓与管理能力，这也可能会是一个销售VP的分管范畴；

销售VP最小的管理幅度应该就是聚焦于“销售”这个专业体系，目标就是“带兵打仗”，通过冲锋陷阵从而实现业绩目标；幅度再大一点则是包括了市场相关的工作，毕竟市场和销售联系的太紧密了，很多时候很难做好工作的细分，所以市场和销售都由销售的VP来分管也是合理的；渠道与合作伙伴管理则大多数企业会单独设一个分管的负责人来做管理，毕竟渠道的管理模式和直销的管理模式差别还是比较大的，且对于分管负责人来说过往的职业经历也很难兼顾的到，如：擅长管KA客户的往往擅长做直销，对于渠道管理的经验可能就会差很多。

销售VP要有

哪几把刷子才拿的出手？

专门上网找了一份销售VP这个岗位的招募的公告来看了下，整体还是比较齐全的，基于这个要求可以专门再把ToB SaaS企业的销售VP要求再做个解读！

职位描述：

负责协助CEO制订公司业务战略、业务结构组合、年度市场策略，不断优化基于商业模式的市场拓展业务模式；
负责制订市场销售团队结构，职能组合，并积极发展招募、培养发展、管理支持团队执行市场销售策略；
监控市场运营数据报告，并分析总结竞争对手、行业信息、公司产品信息等调研信息，适时调整市场运营策略；
策划和统筹执行所服务商家的市场营销方案，制订和执行全年各营销节点的专题方案；
负责与重点客户建立稳定、良好的客情关系和长久业务合作，实现公司与客户的长期持续共赢.

任职要求：

大学本科毕业，管理类、市场类专业毕业优先，10年以上工作经验，其中5年以上SaaS相关行业工作经验；
了解行业发展现状及趋势方向，熟悉SaaS行业B2B业务的新兴业态、运营流程和运营指标数据分析；
良好的数据分析、商业逻辑分析、管理洞察能力，能把握市场销售过程中的关键环节并进行及时准确的行动；
优秀的沟通能力、协调统筹能力、商业洞察力、商业谈判能力，以及良好的团队协作能力；
热爱互联网SaaS行业，有志于参与创造一个优秀创新的互联网模式和优秀的公司，精力充沛，能承受压力；
具有知名CRM,HRM,企业信息管理软件经验者优先。

看的出来，这份职位描述与任职要求还是经过了精心设计的，把这些字面上的需求往下扒一下，到底代表了什么意思呢？且一点点分解出来看看！

从管理边界来看：主要负责的工作包括市场、渠道销售、KA客户销售三大块的工作；
从业务角色来看：主要包括营销战略制定，定战略我认为是相对务虚的，我认为核心是把战略执行落地：相信战略是对的，即便战略不对也要把战略执行成对的！还有就是营销策略制定&执行，市场&营销分析（竞争对手、行业、客户等）；
从管理视角来看，当然还有就是销售团队的组织规划、人员布局、销售打法设计、销售工具&能力建设等，这是一个很重要的工作，甚至没有组织的支撑，只靠自己单打独斗，前端业务基本上不太可能做的成。

销售VP一般从哪些公司来呢？

重点来了，销售VP一般从哪些公司来呢？或者借用阿朱画的中国企业生态图，从中可以

看到大家找销售VP的背景，一来看自己所在的公司，二来看其所成功销售的目标客户群；

许多ToB企业如果要找到合适的销售VP，那就要看一下自己在ToB企业服务的生态中，自己的产品是面向哪一类客户提供服务的：

1、如果是面向3000万家小、微企业的，那么这个销售VP必须要有很强的渠道伙伴发展、渠道管理的能力，毕竟面向3000万家小、微企业还是依靠于渠道打天下，甚至某种程度上来说信赖的是其在渠道领域的资源运作能力；

2、如果是面向500万家中小企业客户的，那么市场&品牌推广的能力要非常强，要能够知道如何面向这500万家中小企业客户的再细分（如出行、费用、CORE HR等等），知道面各这个细分人群做在线的内容营销、知道怎么拉人头进圈、怎么通过内容+活动的方式触发线索，这全部都是在线完成的；同时，在销售端就要看公司战略了，有的企业选择渠道伙伴来完成销售，这个时候渠道的管理能力仍然很重要，因为只有通过渠道才有可能快速覆盖到更多的客户管理；还有的企业选择了在一、二线城市自己做直销，先形成销售与产品闭环的能力，验证产品与市场的可行性，然后再进一步扩展到发展渠道伙伴，因此策略不同，代表所需要的资源、能力也是完全不相同的；

3、如果是面向30-40万家大中型客户的销售VP，想都不用想，一定得是KA销售经验非常丰富的人才出身，肯定是要打过硬仗，亲自成交过多个千万级订单是基础，自己培养出区域总经理、行业销售总监，他们也能够带领着自己的团队成功打下大几百万级订单也是必须的能力，这两项能力是做KA客户必须的能力。在这个能力基础上，还得知道市场&品牌如何进行大客户营销、还得懂如何构建解决方案形成客户价值点，这些都是能力上的考察点；

4、如果是TOP500强、1万家大型企业的目标客户群，那更是得要找高手了，在我选的这些TOP企业中，如：华为、阿里云、IBM、SAP、ORACLE、埃森哲、施乐等这些企业中寻找优秀的销售管理人才吧，如果是要做2G业务的，那可能华为、浪潮、东软、紫光的销售负责人挺合适。

上面谈的只是经验，除了经验还有四个“心”标准是作为销售VP人选，用人方可能特别关注的地方：

1、是否仍然具有奋斗者之心：对于很多已经财务自由的人来说，找下一份工作可能也只是给自己找个去处，但对于正处于创业成长期的企业来说，绝对是要找一个合伙人一起奋斗的，如果只是想着再找一个地方养老的，创业公司不是养老院，绝对不能收！而对于有了丰富经验的高级销售管理人才，是否还有归零、重新再出发的心态和意识，这是非常重要的；而如何才能衡量他是奋斗者呢？是否愿意为了企业的长期成功目标放弃一些当期的利益（如愿意股票&期权而大幅压缩自己当下的收入）、是否愿意就某个具体的业务难题勇于承接下来（如大客户销售攻坚的目标达成），挽起袖子自己干一把，先干成为以表敬意？

2、是否愿意为客户成功之心：客户是企业唯一的衣食父母，只有客户拥有了你的产品&服务的长期价值才有持续合作的可能，而销售VP往往是站在价值链的前端，容易出现市场&销售端卖出去就不管了，经常用的理由是：没有当下的销售业绩支撑，公司都饿死了还谈什么未来？这其实还只是一个段位不够的表现，特别是SaaS业务，其商业模式的底层逻辑就是老客户的续签与增购，如果没有客户成功的初心，即使在市场和销售端做的再牛，可能也是给到交付和服务端埋下也更多的隐患，“独行快、众行远”，我们需要的是一个能够长期为客户成功的合伙人，而不只是一个职业经理人！

3、是否有对创业公司的有敬畏之心：因为过往的经验非常丰富，来到企业也是自带光环，可能还会用俯视的心态看新公司、新业务，甚至觉的之前的团队都太LOW，缺乏对于创新业务，缺乏对于创业不易的敬畏之心，这样的人来到新企业之后很容易指手画脚大谈设想谈未来，谈自己过去的荣光与辉煌，但可能对于使用过往的实践解决当下的具体问题帮助不大，甚至不能躬身入局亲自干，那自然就效果不会特别好，和管理团队的融合可能也会是一个大问题。

4、是否有愿意持续精进之心：很多企业为什么不愿意再引入40+以后的合伙人了？本质上年龄不是问题，而是对于自己的健康管理、精力管理、知识管理出问题了，前段时间有个外部交流，结果有很明显的对比的一对，应该都是70年中期左右的人，都已经是在做公司高管的角色，其中一位已经很有中年人的体态了，说话也显的老气横秋，套话多但干货少，聊起很多行业最新的热点问题和内容，总是用过往的经验往上套，最近的技术、产品、商业模式都不算了解，那意味着什么？个人身材管理不好，那其实很难保证你的身体机能可以跟上高频和高压的工作，身体不行拼的资格都没有哈，有人说想做好CXO，首先去跑个半马回来证明下自己还能拼！再有就是对于知识的迭代，如果知识不更新，技能不更新，18个月之后就会知道，你已经落后于这个时代了，毕竟在IT行业的知识保鲜度也符合“摩尔定律”的，如果不能及时做到知识保鲜，未来怎么带领着团队继续向前走呢，只是借助于过往的成功经验无法走向新未来--“旧地图无法发现新大陆”！

除了上述要求之外，销售VP还是需要有许多专业技能，包括：如何根据战略构建销售团队，如果是KA销售团队，大客户销售的方法论如何构建？如果是要面向市场如何构建品牌，品牌构建的方法&实践是什么？如果是面向市场和客户增长，客户增长的方法&实践是什么？只有将经验形成方法论，才能够将个体能力转化为组织能力，才能够从5000万迈向5亿规模，这是一个CXO级别高管应该有的能力！

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