Salesforce的那套，学不成？
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来源/ 小哈公社(ID:wInweTech） InweHub小哈
编辑/ jenny
进入新千年，Salesforce的成功，让人们耳目一新。
于是这两年来，无论是资本方，还是创业者，越来越多的人涌入中国企业服务行业赛道，想复制Salesforce的成功奇迹！
成功是否可以复制？难说！
但恐怕这个世上，再无人可以照猫画虎，完全复制Salesforce的模式来成功了！
模式与时机的契合
Salesforce的成功，是否有什么核心的秘密？可以先从他创立的时刻说起。
1999年，Salesforce的联合创始人 Marc Benioff，从甲骨文的副总裁职位上离职，并联合三名企业信息化咨询顾问，一起开发完成了Salesforce CRM产品的第一个版本。
与相对成熟且壁垒高耸的企业ERP市场不同，当时的CRM市场竞争并不充分，而距离那个时代的CRM头部厂商Siebel的创立，也不到6年之久。
Siebel从创立，就将自己的客户目标，定位为有强大付费能力的大型跨国企业。而这套面向大型企业的on-promise通用模式和打法，在过去几十年间的企业信息化服务市场中，屡试不爽，造就了SAP、甲骨文等公司，以及一些列产品的成功。
举例来说，企业实施和使用SAP的产品，就要按照SAP的规则支付3部分的费用：
第一部分是系统用户账户的License授权使用费，依据账户数量按照年度收取。企业的规模越大，系统用户数量则会越多，则企业每年向SAP支付的该部分费用则会越大。
第二部分是系统服务和升级费用，企业与SAP会签署合同，约定每年按照确定的软件产品总额的一定比例，进行收取，而SAP的官方会向用户提供对应的系统和升级服务等。
第三部分则是实施费用，由企业支付给SAP系统的咨询实施公司，并由这些公司向企业提供SAP相关产品的落地实施服务。而这些公司，基本都是SAP的指定合作伙伴。
这套商业模式的核心，一方面绑定了产品厂商+实施咨询伙伴+硬件公司的核心利益共同体，另一方面，又能给SAP等大厂，带来持续稳定的收入。
“云端交付模式，可以让软件变得类似于一个公用事业，类似于每月支付的电费账单。为什么客户不能通过随时随地通过按月支付一项服务费用的方式，来运行商业应用呢？”
早在甲骨文期间，Benioff就已经形成了如何改进CRM软件商业模式的想法。
而接下来，Salesforce通过这种“类收租”模式，成功进行了降纬打击，轻松踢翻了SAP和甲骨文，苦心练就并实践了几十年的成功商业模式。
“收租是最高级的商业模式之一！”
这就是Salesforce在企业服务软件市场中，对这句话的再实践。
SaaS模式的核心逻辑与最大价值之一，是通过向企业提供标准化的产品或服务，获得基于时间片段（比如年度）的订阅付费等持续性企业用户付费的营收模式。
年度甚至月度使用付费的模式下，企业在软硬件基础设施的投入上，没有了以往的现金压力。
而类似于在线充值付费的模式，让企业用户先买单后享受服务，用另一种手段的升级，规避了行业内大型企业回款慢和回款难的通病。
实行年度甚至月度收费的模式，Salesforce可以更快速敏锐的观察到市场和客户的反馈，因此研发的效率和敏捷度也比传统软件厂商高很多，这也避免了不少厂商花七八年的时间精力升级产品推入市场后，出现叫好不叫座的现象。
以往来说，厂商喜欢花更多时间精力，集中投入研发新一代的功能更复杂产品，再配合大售前大方案的销售模式，督促客户升级替换，不断“锁定”客户。
有专业实施伙伴，来为这些复杂的软件落地护航，并分一部分蛋糕给合作伙伴，所以产品商就可以拉拢合作伙伴互相配合，面对强势企业，也无惧会互相伤害了。
而SaaS收费模式的创新，加上更加敏捷的迭代升级模式，标准化的产品与便捷易理解快速上手的操作，重塑并再次平衡了，客户与软件供应商的之间的合作博弈关系。
Salesforce初期能通过SaaS商业模式快速发展创造营收，遇到一个非常好的时间窗口。
就像上面提到的，当时的CRM市场竞争并不充分，是一个非饱和市场，另外市场对于这种创新的软件服务商业模式，也是非常感兴趣的，客户与厂商可以迅速建立良性合作关系。
SaaS化的模式带来的商业创新，因“首因效应”挤占了当时市场和用户的心智，只要不断持续曝光，并将SaaS、CRM和Salesforce在概念上画上约等号，能带来非常强劲的市场口碑。
投入与产出的高效
如果从产品或者市场的角度来思考，一般都会经历三个阶段：从制造为王、渠道为王，再到用户为王。
这是一个市场发展的客观规律，从卖方市场向买方市场过渡，并伴随市场出清的过程。而在竞争和发展过程中，厂商为了保证市占率或者利润率，会在渠道费用、营销费用、市场费用上，持续加大投入。
换句话说，这就是一个用户获取成本（CAC）不断攀升的演化进程。而每个行业和模式在启动的时候，CAC往往并不是很高，并随着行业的成长，CAC与LTV（客户全生命周期价值）会同步抬升。
在这个双升的过程中，要想在激烈的竞争中存活下来，就必须不断想办法提升LTV、降低CAC，简单说就是改善ROI的一个过程。
从诞生开始，Salesforce每年在市场和营销方面的投入，就已经占领了销售额的50%左右，广告和营销的投入巨大。
销售和营销活动的巨大投入，刺激了公司业务与营收的高速增长。
有数据统计，从2002年到2006年，Salesforce的销售效率指标都是大于1的。
也就是说，在销售和营销上花的每一分钱带来的收入，都要比支出多1倍，甚至更多，可以说Salesforce找准了那个时期的营收增长杠杆。
这种投入产出，是有边际效应的，而到了06年之后，这种销售效率指标，又开始趋近于回归1了。
无论通过首因效应来挤占用户心智，还是走品牌化和营销驱动的路线，Salesforce都找到那个时候，降低CAC获客成本来提升ROI的最有效办法。
这就是上面提到的模式与时机高度契合的数据表现。
但随着竞争者的也发现有很多企业服务的模式，是很难标准化与SaaS订阅化的，硬套模式往往会没有结果。
Salesforce将中国定义为非成熟市场，因此之前迟迟不选择进入中国市场。其中很重要的一个原因，就是目前的中国各行各业，渠道仍然有强大的生命力。
举例来说，苹果手机在国内的分销，与北美市场主要依靠苹果自身分销供应链体系不同，大部分依靠渠道进行销售。
而如此强悍的苹果，即使自身供应链体系再强大，在国内市场，也很难绕开“渠道”这一关卡。
SaaS重塑软件厂商与企业客户关系，会进一步压缩了实施服务商的盈利空间，而非项目定价和订阅化的收费模式，也让渠道们无大利可图。
渠道掌握了很多通路资源，短时间内，渠道也很难被替换（可以深度思考下原因）。
既然卖你的SaaS产品，不能给渠道带来其他产品一样的高收益，自然很难被“推”进企业。
Salesforce在第一个十年积攒了足够的本金后，开始布局下一个十年。懂企业服务生态，掌握市场一线行情，有资本运作能力，更能搭建共盈平台，掌握并操盘了这个阶段的最优打法。
反观国内的企业服务行业，当前的现状，很多这两年入行的玩家，还没有拥有足够的能力在市场上存活，更别提思考下一步的战略了。
而早些年跑出来，已经有一定积累能力的国产软件厂商，因为自身市场定位的原因，前有国际巨头堵路，后有国内玩家创业者不断上位，自身竞争压力很大，是很难从战略角度，来考量搭建行业共赢平台的。
还有很多有资本实力的机构，在这个赛道下注的时候，因为分散投资的原则，并不能培养并构建一个完整的服务生态体系，同时也没有能力和职责，去指导被投企业搭建一个共赢类型的行业平台。
最后，还有很重要的一点，Salesforce不做“破坏”式的收购和行业模式。
投资部门，在大型科技公司里并不罕见。
但现实情况是，很多公司做的是毁灭性的投资及并购，他们用排他条款和优先认购权，堵住其他公司退路，且在并购后，缺少协助能力或者出于战略考量，亲手断送了并购标的公司的价值。
还有不少的头部公司，口口声声说不做SaaS，但是过往的做法和自身的强悍市场地位，是很难让人信服，他不会构建“非破坏式共赢”生态的。
这也是很多头部科技互联网厂商，被吐槽没有ToB基因的原因，因为ToB生态更多讲求的是制衡，本身地位都互相不对等，如何平和的牵起手，共建共赢生态呢？
Salesforce的成功套路，可以借鉴。
但是，如果想要在中国企业服务行业的赛道进行突围，完全复制Salesforce的那套打法，目前来说是没有出路的。
不用过度纠结为何中国没有Salesforce，更多则是需要思考并关注当下。
思考如何在中国特色的企业服务市场环境中，打出一套“中国模式”的“巧”牌来破局！
旨在寻找和发现，在ToB领域持续创新、创造增量、深具潜力的卓越企业和领军者。
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