大多数公司，都逃不过这10个陷阱
来源：刘润（ID：runliu-pub）
观点 / 刘润 主笔 / 景九 编辑 / 歌平 版面 / 黄静
如何判断一家公司好坏？
你可能会说，看财报。但财报上的数字，只是结果。它只能告诉你，这家公司“过去”如何，但很难说清未来怎样。
那怎么办？
这一季的《麦肯锡季刊》，有答案。
《麦肯锡季刊》（McKinsey Quarterly），是麦肯锡这家全球顶尖的商业咨询公司，智慧沉淀的结晶。60多年来，它一直是全球顶级企业高管们，获取洞察和建议的重要来源。
这次他们花了大力气，调研了全球5000家上市公司过去15年的增长轨迹，总结出了10条被反复验证过的增长原则。每一条，都对应了一个容易被人忽视的“陷阱”。
如果你是公司管理者或员工，可以把它当成一面“镜子”，看看自己的企业，是否踩中了某个陷阱。求职者或投资者，也可以用它，判断一家公司是否值得你投入。
准备好了吗？我们开始。
陷阱1：先做大，后做强
提问。作为CEO，拿到一笔投资，或者赚到一大笔钱后，你要做什么？
这还用说。招兵买马，把规模做大。先做大，再做强嘛。
这种想法很正常。但它，往往是一个陷阱。
你一定还记得当年的共享单车大战。“小黄车”像潮水一样，淹没了大街小巷，但它自己的账，却始终算不过来。每天几块钱的租金，无法覆盖运维损耗。最后只留下一座座单车“坟场”。
（图片来自互联网）
那怎么办？再看另一个例子。
美国有家折扣百货连锁店，它首先通过“名牌折扣+低库存低成本”，把自己的单店模型，打磨到了极致。利润比资本成本高出5个百分点。然后，才开始扩张。从2007年的900家店面，到2019年的1500多家。收入年均增长9%，年股东回报率29%。
如果把商业模式比作一把刀，那当年单车们的“刀”，一开始就是卷刃的，甚至是反向开刃的。多辆车，就多道伤口。“刀”打磨锋利后，再开始“砍柴”，成功的概率更大。
第1条增长原则：将竞争优势放在首位 (Put Competitive Advantage First)。
好。假如现在，我的商业模式验证了，“刀”磨快了。是不是就可以大干一场了？
别急。在冲出去之前，你或许还得想清楚：往哪个方向冲？
陷阱2：追风口的“分辨率”不够
你可能会说，追风口呗。个人努力，是1。但赛道增长速度，可能有10呢。
这话说起来没错。但怎么判断“风口”？不管三七二十一，一头撞进那些大热门吗？比如，新能源、人工智能、大健康？
这远远不够。看趋势，最忌讳不具体。
CEO，就像航海员。如果你手里的地图，仅仅是“新能源大陆”、“人工智能大陆”、“大健康大陆”，那它的分辨率，就是不够的。因为一块大陆，有高山、平原、沙漠。
只靠这样的地图，你还是不知道该在哪登陆。
同样是“新能源”，做“充电桩”的，和做“电池回收”的，不一样。同样是“人工智能”，做“大模型”的，和做“垂直应用”的，浪的大小也天差地别。
真正的高手眼里，风口一定够具体。不是哪个“行业”好，而是哪个“细分市场”的浪最大。
这，也是麦肯锡的第二条增长原则：顺应趋势 (Make the Trend Your Friend)。
行。我现在刀也快，方向也对。总该稳操胜券了吧？
还不够。因为这个方向上，不止你一个高手。
陷阱3：及格就行
很多人对“赢”的定义，仅仅是“今年增长了”。哪怕是和平均速度差不多，也算及格了。
果真如此吗？报告中，有这么两个案例，很有意思。
一家是家居零售商，一家是运动服装公司。他们2007-2017年的年增长率，都是4%。但看股东回报率，一个有17%，一个却只有1%。
一样的增长率，实际收益率，却有十几倍差距。
为什么会这样？关键，就在他们所处的行业增长率上。家居零售行业的整体增速，是3%。而运动服装，是5%。
同样增长4%。一个，跑赢了行业，一个，被行业甩了下去。
在一个增长放缓的存量时代，这种相对优势，比什么都重要。
这，就是麦肯锡的第3条增长原则：别做行业落后者 (Don’t Be a Laggard)。根据数据，业绩增速超过行业平均每年1个百分点，可为股东多带来约5个百分点的回报。
但是，光看整体增速，还是略显粗糙。因为公司的业务，往往是一系列小业务组合起来的。面对这些老业务、新业务，又该如何取舍？
陷阱4：迷信新业务
有天，你发现核心业务老化了，增长也慢了。怎么办？
这就好比父母身体出了毛病。A医生说，顶梁柱（老业务）老了。应该集中资源，养一个孩子（新业务）。B医生说，不行。父母才是根基。他们健康，才能抚养新孩子。
你听谁的？
我猜，很多人，尤其是喜欢“第二曲线”理论的CEO，会更喜欢A医生的建议。毕竟，“新孩子”，代表着一个全新的性感故事。
但麦肯锡发现，这样做，风险很大。核心业务增速低于行业中位数的公司中，只有约六分之一，能跑赢同行。
这意味着，84%试图靠“生新孩子”来救“病父母”的公司，都失败了。
一家普通公司，大约83%的营收增长，都来自于核心业务，如果你把所有资源都拿去“养孩子”，那么大概率孩子还没成长起来，家已经倒了。
这，就是麦肯锡的第4条增长原则：强化提升核心业务 (Supercharge Your Core)。
可口可乐，是这么做的。多年来，公司不断强化核心产品，保持增长。耐克，也是这么做的。意识到核心鞋服产品创新不足后，它加强和经销商的联系，提升直营店服务水平，试图重新激发增长。
（图片来自互联网）
那么，我是不是就应该一辈子守着我的核心业务，寸步不离呢？
陷阱5：只做一类业务
当然不是。
这就像一个武功高手，只练一招。虽然天下第一，但遇到能破这招的，就无还手之力了。
商业世界，唯一不变的就是变化。今天风平浪静，不代表明天没有风暴。穿越周期的公司，都是在“父母”非常强大的时候，就开始培养“孩子”了。
比如，亚马逊。它的核心是电商，但内部孵化的云计算业务，一度贡献了公司超过一半的运营利润。腾讯也是。虽然核心业务是社交游戏，但很早就开始做金融科技和企业服务。2023年，这部分的收入，已经占到了公司总收入的1/3。
（图片来自互联网）
所以，不是不能追求第二曲线。而是不要盲目追求第二曲线。
成熟的创业者，既懂“聚焦”，也懂“布局”。他会用80%的精力，去加固主力舰，但同时也一定会抽出20%的精力，打造新舰队。
视野超越核心业务 (Look Beyond the Core)。第5条增长原则。
明白了。要“两条腿走路”。既要深耕核心，也要仰望星空。但“仰望星空”，说起来容易，做起来难。机会那么多，我该往哪走呢？
很多企业，想多元化发展。
做地产的，去造汽车；做家电的，去搞金融。但跨界尝试的结果，往往失败。索尼就曾大举进军电影、保险业，但长期表现平平，最后不得不将其剥离，重新聚焦核心。
如何更安全的扩张呢？
举个例子。
比如，阿里。阿里在电商领域建立优势之后，顺势孵化出了支付宝。食品巨头通用磨坊（General Mills），从酒企Diageo处收购了烘焙品牌Pillsbury之后，利用自己在供应链、生产和分销上的优势，让Pillsbury的运营利润，提高了约70%。
这些，都是企业基于核心优势，在相近领域内的扩张。数据显示，将业务拓展在与核心“相似”领域的企业，比盲目跨界的企业，每年能多创造约1-2个百分点的回报。
（图片来自麦肯锡季刊）
这，也是麦肯锡的第6条增长原则：在熟悉领域成长 (Grow Where You Know)。
知道了，扩张要找“相似”领域，这解决了“做什么”的问题。但叠加上另外一个问题，就复杂了：去哪做？
是在本土市场，做遍相似业务，还是带着最强的业务，征服世界？
陷阱7：急着出海
几乎每个CEO，都有一个“全球梦”。
本土市场，太卷了。也太小了。根本容纳不下我的雄心壮志。于是，不管三七二十一，先出海再说。
但这样，会发生什么？
麦肯锡发现，本土市场增长低于中位数的公司中，只有不到20%，能在全球跑赢同行。
也就是说，在“家门口”打不赢的公司，在全球市场大概率也够呛。
举个例子。一家欧洲杂货商，在本土市场节节败退，但它没有想着收复失地，反而大举扩张到拉美。结果把在本土的失败，原封不动地复制到了海外。十年间，股东每年的回报，都要落后同行7个百分点。
或许，你应该集中资源，把家门口的这场战争给打赢，再说其他。
原则7。成为本土冠军 (Be a Local Hero)。
但在本地打赢之后，能不能真正走出去，还要看，你是否能和当地的“地头蛇”较量。
陷阱8：小看“地头蛇”
很多人觉得，我在家门口能打赢，说明我的模式是最好的。我只需要把它“复制粘贴”到全世界，就能征服全世界。当地的企业？无妨。不堪一击。
可是，真的是这样吗？
沃尔玛，是美国零售霸主。但当它雄心勃勃进入德国市场时，却发现热情的美式服务、天天低价，在本土折扣巨头Aldi和Lidl面前，根本占不到便宜，最终不得不退出。
再看个例子，TikTok。目前，它已经在超过150个国家登录，支持超过70种语言，每到一个国家，就成为当地影响力最大的媒体平台之一。打遍全球，难逢敌手。
（图片来自互联网）
你说，这两者的区别是什么呢？产品是不是实体吗？
那只是表面。一个公司在当地的成功，通常叠加了两种优势。一种可移植，比如，核心技术、商业模式。另一种不可移植，比如你对本土文化的理解、不断维护的政商关系。
沃尔玛在美国本土的成功，当然有一部分是靠供应链能力，但还有很大一部分，是靠它对美国本土文化、消费习惯的理解，后者，是无法“复制粘贴”的。而Tiktok那套基于算法的个性化推荐，无论面对哪个国家的用户，都能精准地“猜你喜欢”。
当你去到其他地方，不可移植的优势会全部归零。真正能依靠的，只有可移植优势。
想清楚这个问题，你才能打赢当地的“地头蛇”，在全球市场拿下份额。
这也是增长准则8：能打败当地竞争者再全球化 (Go Global If You Can Beat Local)。
好。一路走来，内功练好了，战略也清晰了。但很多时候，你可能会发现，单靠自己干，还是太慢了。有没有什么办法，能让我再省一把力？
有。那就是：买买买。也叫：并购。
陷阱9：一次并购解决一切
可是，期待一次并购解决一切问题，风险很大。
怎么说？我打个比方。
你兜里没什么钱，但很想买一台电脑。你大概有两个方法。第一个，是直接去商场，买一台大品牌的整机。一劳永逸，开箱即用。
但这个看似省心的选择，却往往会把你带进坑里。它很贵。也不灵活。当你想升级显卡，发现电源不够用。想加内存，发现插槽不兼容。
当年，惠普为了从传统硬件向软件服务转型，高价并购Autonomy。但没想到，它的高价值，一部分来自于虚增收入。收购最后宣告失败。这就像花高价买回一台“品牌整机”，结果发现性能不行，系统也不兼容，最后只能放在角落里吃灰。
那怎么办？电脑高手，会根据需求，自己“攒机”。打游戏，就把预算大头，花在显卡和显示器上。CPU和内存，主打性价比。玩AI绘画，只换掉显卡就行了。
这，就是：程序化并购扩张 (Acquire Programmatically)。也是第9条原则。
（程序性并购收益远高于其他。图片来自麦肯锡季刊）
我们熟悉的腾讯，就是“攒机”的高手。几十年如一日，持续地收购那些最关键的“技术零件”（小公司），来不断升级和强化自己的“主机”（核心业务和生态）。
好了。以上种种增长原则，大多数是做加法。但更高级的增长，可能在于：做减法。
陷阱10：舍不得扔老业务
很多CEO，或许会这么说：这个老业务虽然增长慢，但它每年还能给我贡献利润，怎么能不做了呢？那不是把钱往外推吗？
听起来很有道理。但是顶级的公司，算的是另一笔账。
举个例子。宝洁。2014年，它做了一个震惊行业的决定：两年内，剥离或出售旗下90-100个品牌。即使很多都还在赚钱。
宝洁疯了吗？没有。因为他们发现，剩下的70-80个核心品牌，贡献了公司90%的销售额和95%以上的利润。做减法，才能把资源和精力，聚焦到“王牌”业务上。
（图片来自互联网）
麦肯锡的报告里，也提到了一家澳大利亚的多元化集团。它定期瘦身，把增长缓慢的子业务（比如保险）出售，腾出资金投入新领域。2009到2019年，股东年回报率超过10%。
我们常常只看到存量业务带来的利润，却忽略了巨大的“机会成本”。
你最优秀的经理，被派去维持老业务，就不能去开拓新业务；你宝贵的资金，投入到夕阳业务的维持上，就不能投到朝阳业务的研发上。
你以为守住了资产，其实放弃了未来。
这也是第10个增长原则：为增长不惜瘦身 (It’s OK to Shrink to Grow)。
好了。增长的10个陷阱，对应的10条原则。我们说完了。
1）陷阱1：先做大，后做强。原则1：将竞争优势放在首位。
2）陷阱2：追风口的“分辨率”不够。原则2：顺应趋势。
3）陷阱3：及格就行。原则3：别做行业落后者。
4）陷阱4：迷信新业务。原则4：强化提升核心业务。
5）陷阱5：只做一类业务。原则5：视野超越核心业务
6）陷阱6：跨界赚钱。原则6：在熟悉领域成长。
7）陷阱7：急着出海。原则7：成为本土冠军。
8）陷阱8：小看“地头蛇”。原则8：能打败当地竞争者再走向全球。
9）陷阱9：一次并购解决一切。原则9：程序化并购扩张。
10）陷阱10：舍不得扔老业务。原则10：为增长不惜瘦身。
听起来，是不是有点像你在教科书里，都能读到的大道理？麦肯锡，花了那么大力气，研究了5000家公司15年的数据，就得出了这些大家都懂的结论？
其实，这10条原则，表面上看是10个独立的点。但10点放在一起，就构成了一个完整的、互相作用的“增长系统”。
比如，“强化核心业务”（原则3）和“超越核心业务”（原则5），不是对立的，而是一种动态平衡。比如，“成为本土冠军”（原则7）和“走向全球”（原则8），不是选择题，而是一种先后次序。
这，就是：系统思维。也是这次麦肯锡的10条原则，和以往的散点思维，最大的区别。单点拿出去，不算什么。整个系统综合来看，才能选出最合适的策略。
普通人看到要素，而高手看到系统。
祝你，看到系统。
祝你，成为高手。
参考资料:
1、麦肯锡季刊：McKinsey Quarterly，2025q2.
2、16 Surprising TikTok Facts and Statistics
6、【经观独家】砍掉100个品牌可不是闹着玩的，宝洁真是no zuo no die
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