我们都低估了行业级SaaS的战略价值？

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来源 /   九轩资本

作者 /   刘亿舟  ·  编辑 /   Jenny

2019年3月22日，Salesforce的市值1245.17亿美元。从0到一千亿市值，Salesforce花了近20年，而从2016年的500多亿市值到2018年的一千亿市值，Salesforce只花了不到三年。2016年至2018年，中国的企业服务市场受海外SaaS对标企业的鼓励，大量资本涌向了各种通用和垂直SaaS领域，而2018年的资本寒冬季，让曾经抱有“Salesfoce梦”的投资人对SaaS企业的热爱变得“迟疑”和“彷徨”起来。

很多SaaS领域的创业者也从巅峰时的“企业服务王者”一下子跌落至“进退两难”的抱着金饭碗的流浪汉的“自我怀疑”中。

我曾将SaaS分为“大SaaS（管理工具型）”、“小SaaS（门店管控型）”和“供应链SaaS（交易平台型）”。

• 其中，“大SaaS”主要是指企业内部职能管理型SaaS，如CRM、HR、OA、财务等具体Function的管理.

• “小SaaS”主要是指各行业的门店管理系统，如餐饮、美业、KTV、牙科诊所、汽车维修店等所用的用于业务信息化和管控的系统，而“供应链SaaS”则是指B2B供应链企业在拓展其上下游供应链而铺设的管道系统。

无论哪种行业，何种SaaS系统，都在不同环节上实现了“线下的工作线上化、隐性的数据显性化、数据共享容易化、数据分析智能化”。总而言之，在各环节实现了全行业各环节的信息化、数字化、管道化。

全通路信息化是SaaS的使命，从而实现资源要素的管道化流动

无论是2B的企业还是2C的企业，都至少包括三个环节：入口、内部流程、出口。每一个企业的出口对应着下游企业的入口，这种上下游协同关系就构成了产业链。把这三个环节分别定义为：上通路、中通路、下通路。可以说，今天所有的互联网或技术性企业都在围绕这个三个环节提供相应的服务。

近年来受资本热捧的B2B企业其实是在帮助企业解决上通路（采购供应链）的问题，而SaaS和云计算等企业服务则是为企业解决中通路（内部流程管理）的问题，而一众B2C、O2O等互联网企业则是帮助企业解决下通路（销售订单）的问题。

对于服务于上通路的互联网企业来说，提升供应链效率是其核心，对于服务于中通路的互联网企业来说，本质是要帮助其所服务的提升组织内部的运营效率，对于服务于下通路的互联网企业来说，降低获客成本和交付成本是其核心。所有的商业变革和技术创新，都在致力于从整个社会商业流通大格局的角度提高这三段通路的效率和降低其成本。

在“青黄不接”之际空着肚子追赶理想

尽管SaaS创业者有着崇高的使命和美好的愿景，可现实很多时候是骨感的。最近接触很多接近B轮或者B轮以后的SaaS创业者，在经历了早期靠“市梦率”亢奋的阶段之后，都不同程度陷入了某种“战略怀疑”和彷徨之中。

今天，一套“插上移动互联网翅膀”的SaaS系统，其易用性和生态联动性远远超过了软件集成商时代动则几十万一套的软件，但收个几万元客户都还扭扭捏捏。可以说中国的SaaS创业者都被“人格分裂”的投资环境整分裂了！

一方面投资人希望创业者以互联网思维（表达方式就是软件免费或者低价）快速铺量，另一方面在B轮及以后又希望看到SaaS项目有亮眼的收入和利润数据（要退出啊）。于是，在B轮或C轮左右的SaaS项目就彷徨了，收费吧，面临对手的免费策略，不收费吧，收入数据看不到，后续投资人不敢进来。在这个“囚徒困局”的竞争环境中，中国的SaaS创业者苦啊！不过说句公道话，正是因为这群“有价值却没有价格”的SaaS创业者加快了中国中小企业的产业信息化程度。

“天网（DSP）”和“地网（SSP）”的融合是必然趋势

无论什么行业，什么产品和服务，不外乎两端：需求端和供给端。借用广告领域的术语来说，能够掌握流量入口实现订单赋能的是“DSP（需求方平台）”，在这里我们形象地称之为“天网”、能够整合线下服务资源门店的SaaS则相当于是“SSP（供给方平台）”，在行业没有通过SaaS实现信息化以前，“天网”延伸至商户的只有一个“瘦客户端”，而SaaS系统的嵌入则相当于在地面门店铺设了一张“地网”。

要实现“销售端”和“交付端”的信息同步和完整交易闭环，并实现实时交互和商户端的统一订单管控，SaaS在其中充当了非常重要的角色。在这个意义上来说，SaaS其实是个“接口”，而商家愿意接纳SaaS的动力绝不仅仅在于实现内部流程的信息化和支付的移动化，更在于能够直接对接“天网”，实现线上流量和线下交付能力的实时对接，就好比OTA直接接入酒店的PMS系统可以实现更快捷的订单确认和末端门店的进销存管理和更灵活的资源分配策略。

所以，残酷一点说，行业级SaaS的宿命是作为一个接口实现“天网”与“地网”的融合。关于实现这个产业全通路的信息化在行业大格局产生的价值和其必然性在后文会展开分析。对于SaaS创业者来说，越早想明白这一点，越容易明确其融资策略，也越容易避免走弯路。当然，在个别能够守住垂直的领域在有巨量资本加持的情况另当别论（我将另外撰文分析《守住垂直定位的四个核心要件》）。

对“入口”和“接口”的理解差别决定了战略偏差

在2014年左右，受O2O思潮的影响，很多本来致力于实现企业“中通路”（内部流程）信息化的SaaS创业者纷纷延伸至C端，视图在垂直领域打造订单入口，但这种努力后来基本被证明是烧钱的弯路。所谓坑，就是事后明白的道理。

其实，早在2017年9月15日，我曾在朋友圈发表“亿舟微评”：站在互联网的角度来看，SaaS本质是“胖客户端”（传统的互联网提供的服务本质是“瘦客户端”），全面普及以后会成为互联网入口平台的SSP（供给方平台），而作为互联网入口的平台则充当了DSP（需求方平台）。SaaS要逆袭成为DSP而作为互联网入口挺难的。

但在资本助推下，很多门店型SaaS像前几年滥用互联网思维狂飙突进的智能硬件大跃进的状态，有的是既没有价格更没有价值，有的是有价值但没有价格。在资本竞争环境下，拼命地抢门店覆盖成了是否拿到下一轮的关键，所以创业者们忘了“没有质量的数量扩张是没有意义的”，在SaaS自身的收费不足以支撑其良性扩张，而滥用互联网思维免费铺店的高地推成本及产品研发成本就完全依赖于资本的输血了，如果当前的数据不足以支撑下一轮的投资逻辑，青黄不接就是必然的了。

所以，SaaS创业者不要轻易去做“入口”，因为在通过SaaS实现线下资源的“格式化”后，垂直的入口可能本来就不存在。做正确而困难的事情就一定会有价值。什么是正确的事？线下的资源和服务需要通过SaaS连上线。

什么是困难的事情？如何持续地黏住客户。但关键在于你得有价值，有真正的“插桩”的价值，也就是真正黏住门店的价值。这是很多拿了大钱的团队容易做得不扎实的地方，地推团队越强大，越容易掩盖产品自身的问题，对此CEO们必须要保持足够的清醒。做好第一点相对容易，但做好第二点光靠做好软件功能其实有时候是不行的，因为终端门店除了希望SaaS提供信息化赋能之外，更期待流量（订单）赋能。

所以，SaaS创业者既希望美团、腾讯、阿里这样的战略投资者，又可能觉得其独立发展前景被盖帽了。很多人在此纠结。其实，以终局思维看穿这一点非常关键。

对于门店型SaaS来说，迎接“天网”（流量和订单）和“地网”（地面服务和产品的SaaS化）的融合是必然趋势，前者是需求方平台（DSP），后者是供给方平台（SSP），当“天网”和“地网”打通时，可以实现更加全域化的交易闭环（RTB）。从这个意义上来说，对于那些与“天网”相应频道对应的SaaS来说，寻求“天网”战略投资是最好的选择，不仅可以信息化赋能，并且还可以订单赋能。

垂直和通用的纠结已经不再是问题，收费还是免费依然是个让人心揪的决定

几年前出现了一批通用型SaaS，主要是管理工具型SaaS。但很快创业者和投资人都认识到，除个别具有“天网”流量（如BAT）的巨头可能做一些PaaS化的SaaS系统（如钉钉），其他不具有流量优势的团队，很难靠“不深不浅、泛而不精”的功能持久地黏住客户。大家逐步意识到，围绕垂直领域精耕细作提供“贴肤”的产品才能让客户爽，即便如此，也还是难免遭遇“甘蔗理论”所带来的客户流失。

但在面临一群本身没有太多信息化意识和短视的“土老板”面前，如何在收个“够本”的软件费的同时保持高速的扩张依然是个不小的挑战。于是，免费策略成了暂时麻醉自己和投资人的灵丹妙药。关于这一点，我觉得创业者需要务虚和务实之间掌握平衡点，不能盲目地在没有足够“价值插桩”的情况下，快速跑马圈地，“没有质量的数量扩张”有可能只会制造繁荣的假象，客户有没有真正地用起来，活跃度和留存率如何，是创业者应该重点关注的，也是投资人应该重点关注的。在产品自身过硬的情况下，个人觉得收费策略反而更加容易保护SaaS企业自身的健康度和客户的“代价感”，从而真正促进客户用起来。

资源型SaaS和功能型SaaS的区别

就行业级SaaS而言，也可以按照是否提供资源整合赋能，分为资源型SaaS和功能型SaaS。功能型SaaS立足于“末端”主体的业务管控和流程信息化，为末端门店（端）提供的更多是信息化工具赋能，而资源型SaaS则通常是立足于行业间（云）资源配置效率的提高而充当“产业路由器”，不仅能够提供末端信息化赋能，更能够提供行业资源整合和配置方面的赋能。对于纯功能型SaaS来说，其收费模式更多的是CPT（按账号时间收费），而对于资源型SaaS来说，除了可以按照CPT模式进行收费外，还可以按照CPT或者CPA模式收取资源费。

一般来说，资源型SaaS对于末端用户来说更具有价值黏性，也更具有全网的“网络效应”，也就是说的行业社群

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