考核激励关键是把握好度
在企业管理的工具箱中，考核激励机制是最重要的工具之一。它不仅是驱动企业发展的核心引擎，也是保障企业向战略目标前行的导航系统，很多企业都希望能建立一套精良的考核激励体系。但是，现实中很多企业发现要建立一套精良有效的考核激励机制非常不易，其实考核激励工具与其它很多工具一样，使用不当便会过犹不及，如何把握其中的“度”才是关键。
01
把握好度的核心原则：
适合自己才是最好的
很多企业热衷于追求建立先进的、完美的考核激励体系，甚至期望盲目套用业界标杆或明星公司的考核激励方法，期望能像使用“标准零件”一样解决考核激励难题。比如：近年华为的IPD、谷歌的OKR受到非常多企业的追捧、学习，成为了被竞相模仿的对象。
但是，很多企业“生搬硬套”用了才发现，高大上的考核体系往往会严重“水土不服”，不仅难以达成预期效果，还可能引发新的管理危机。绕了一大圈，最终发现考核激励机制建设应遵循 “适合自己才是最好的”核心原则，盲目套用往往是问题的开始，而非结束。
02
正确认识考核激励机制作用：
避免将相关性等同于因果性
成功的企业（如华为、谷歌等）如同一个巨大的光环，其所有管理实践都经常被误认为是其成功的“原因”，我们常常错误地将相关性等同于因果性。其实，华为、谷歌等优秀企业的成功是其战略、文化、领导力、历史机遇与管理制度等多方面共同作用的复杂结果，考核激励机制只是其中重要的一环，不仅不是全部原因，甚至连一个独立的“原因”都称不上，因为考核激励体系必须与其它体系相吻合、相协调才能发挥出其重要作用，一个企业简单复制其考核激励体系，无异于照搬药方却没诊断自己的病情。
比如：有很多成功的企业，其支付能力很强，员工的工资总额非常充足、人均在业界很高，考核激励的力度很强，这对很多一般的企业来讲往往很难学习，甚至根本无法学习。再如，由于人均工资比较高，可拿出来用于考核激励部分很多，考核激励体系的精度要求往往不太精细，只要把大原则、“粗标准”制定清楚就可以，而一般企业，往往人均工资不高，可用于考核激励的部分也不多，考核激励体系设计要求的精细度往往更高，否则看不到效果。
03
考核激励体系设计
应注意重点从四个方面把握好度
1、从企业自身战略发展和业务特点出发把握好考核激励体系设计的度
服务于战略和发展是考核激励机制建设的出发点和归宿，考核激励机制设计必须服务于企业自身战略发展，并与业务特点相匹配。即应重点考虑：企业处于什么发展阶段、核心战略导向/目标是什么、业务特点是什么样的、发展的核心驱动环节是什么，应该用什么样的考核激励机制与之匹配？
2、从企业组织和文化特点出发把握好考核激励体系设计的度
首先应该评估企业组织架构模式和特点是什么？金字塔式职能结构，还是扁平化的项目制结构，或其它类型/特点的结构？根据自身的组织架构模式和特点，选用适合的考核工具和方法。
其次评估企业倡导的文化导向和特点是什么？比如，是倡导“狼性”竞争文化还是“温和”的协作文化？推崇个人英雄还是提倡团队成就？……，什么样的考核激励机制与这样的文化匹配？
最后评估员工队伍特点，比如员工数量、年龄结构、学历背景、职业诉求分别是什么，可以分为哪几类？针对不同的类型的员工应该采用什么样的考核激励方法才能比较有效？
3、从外部市场竞争性的角度出发把握好考核激励体系设计的度
每个企业总会面对激烈的市场竞争，只有建立更具竞争力的考核激励体系，才能更有助于企业在应对竞争，更大可能地获取竞争优势，更大可能地保障公司发展。外部行业标杆、优秀企业都采用什么样的考核激励手段？行业提供的薪酬水平是什么样的？我们应该采取怎么的策略，追求领先、发起挑战还是只做跟随？很多企业非常关注对标和市场薪酬调查，这对优化考核激励体系、让其更适应外部市场竞争性需要是非常有帮助的。
4、从企业基础管理以及支付能力出发把握好考核激励体系设计的度
考核激励体系的建设与企业的管理基础紧密相关。比如：考核体系的建设和实施与企业的计划、目标管理体系密切相关，企业的计划管理和目标管理做得如何将对考核产生重要的影响。再如，企业的数据管理、统计管理基础也对考核有重要影响，要对考核指标达成情况作出客观准确评价，就需要有准确、客观的数据作为支撑才可以。
考核激励力度怎么样？效果如何？与企业的支付能力是紧密相关的。“巧媳妇难为无米之炊”，没有配套的支付能力和薪酬标准，再精细的考核激励体系的设计都很难发挥作用。企业应该认真、客观评估自身的支付能力，不仅考虑现有财务支付能力，而且要动态评估企业不断发展中，支付能力的变化，依据支付能力设计针对性的激励体系。
考核激励体系的建设和管理是企业管理的重点和难点之一，一个卓越的考核激励机制，永远是一个在多重约束下寻求动态平衡的定制化解决方案。它没有标准答案，它的最优状态是：与战略同频、与组织同构、与资源匹配、与环境适应、与人性共鸣。
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