从“资金平台”走向“产业中枢”——城投平台公司转型与产业融合的实践路径
在新一轮科技革命和产业变革加速演进、“规范平台融资、推动高质量发展”的大背景下，国有市区级平台公司已不可能再停留在以举债建设、土地开发为主的“财务型、基建型”角色，而必须完成从“资金平台”向“产业中枢、城市运营中枢”的深度转型。
一方面，要通过系统优化资产负债结构，盘活存量、做优增量，使更多资源配置到产业发展、产城融合和城市更新等高质量项目上；另一方面，要用好“园区+基金”这一空间与资本的双重工具，围绕区域主导赛道和新质生产力培育方向，打造一批具有集聚效应和带动效应的新型产业高地。同时，平台公司还要主动拥抱数字化、智能化、绿色化等产业科技机遇，从“工程建设者”升级为“产业升级合伙人”，在技术应用场景、成果转化和解决方案输出中发挥更大作用；并在此基础上，理顺功能性业务与市场化业务的边界与协同关系，以项目为抓手，把政策性功能落实与市场化经营增效有机统一起来，形成可复制、可推广的转型模式，真正实现服务区域发展和自身可持续成长的双重价值。
（一）优化资产负债结构，平台公司从“财务型”走向“产业型、城市型”
平台公司转型的起点，首先在于资产与负债结构的深度重构，这是从“财务型平台”走向“产业型、城市型平台”的基础工程。过去相当长一段时间，平台公司以“举债—建设—持有”为主线，资产端大量沉淀在土地储备、市政基础设施和单一用途公建设施上，虽然账面规模庞大，却普遍存在经营性不足、现金流较弱、证券化难度高等问题；负债端则高度依赖隐性担保下的银行贷款和各类融资工具，债务久期偏短、结构偏重，财务成本较高，一旦外部环境变化或再融资节奏受限，就很容易陷入“资产沉重而不活、债务刚性而难解”的被动局面。因此，平台公司必须以“盘活存量、做优增量、重塑结构”为主线，系统开展资产清查和分类管理，对现有资产进行功能再评价和经济性测算，将其划分为“长期持有、可盘活、可退出”三大类：对城市公共性作用突出的基础设施资产，明确长期持有定位，并通过规范运营提升服务效率与社会回报；对拥有区位优势、具备改造潜力但当前效益不佳的存量资产，通过引入社会资本、调整业态、改变用途等方式进行二次开发，将“沉睡资源”变为“经营资产”；对长期闲置、利用率极低、维护成本高的低效无效资产，则要果断通过转让、回购、划转、资产重组等多种方式加快出清，避免继续占用宝贵的资金和管理精力。同时，在增量布局上，要从单一“建设完就持有”的被动式扩张，转向围绕产业发展和城市运营需求的精准投资，重点向产业园区、标准厂房、专业物流、产业社区、综合开发、城市更新等具有“稳定现金流+产业带动效应”的项目倾斜，通过提前嵌入运营思维和资本运作逻辑，使新增资产天然具备“可经营、可增值、可证券化”的特征；在负债端，平台公司需要以“稳杠杆、降成本、优久期”为目标，统筹推进高成本短久期债务置换和债务结构优化，一方面通过与政策性银行、开发性金融机构合作，引入长期、低成本的结构性资金，用“长钱”对冲“短债”；另一方面，积极拓展项目收益债、公司债、资产证券化等直接融资工具，用规范透明的信息披露和健康的资产质量换取市场信任，逐步弱化对隐性担保的依赖。更重要的是，要建立以项目为基本单元的“资产—负债—现金流”穿透管理机制，做到每一块新增债务背后都有清晰的资产支撑、现金流测算和偿债安排；通过将项目现金流与公司整体现金流以及财政性支持有机衔接，形成“项目撑资产、资产撑信用、信用撑融资”的良性闭环，让平台公司不再只是被动承接债务的“蓄水池”，而是拥有可持续造血能力的“产业与城市运营平台”。
（二）用好“园区+基金”双轮驱动，扶持新型产业经济并聚焦区域主导赛道
在新一轮产业竞争和新质生产力培育进程中，平台公司要真正实现从“基建平台”向“产业平台”的跃迁，关键在于把“园区”和“基金”这两大工具用出系统性效果，通过“空间承载+资本赋能”双轮驱动新型产业经济发展，并紧紧锁定区域主导赛道和关键产业链环节进行集中突破。一方面，园区不再是单纯的“土地打包+厂房销售”，而要成为新兴产业集聚成长的“物理空间+制度空间+服务空间”，平台公司在园区规划建设上要主动对接地方中长期产业规划和重点产业链布局，围绕新材料、高端装备制造、新能源及储能、数字经济和人工智能、生命健康等优势方向，明确每一个园区的主导产业和细分定位，做到“一园一主业、一园一链条”，避免“大杂烩式”的泛园区发展。在空间层面，要注重产业链条的完整性，从研发设计、中试验证到规模制造、测试认证、物流配套等环节进行一体化设计，为企业提供贯穿全生命周期的硬件载体；在服务层面，要跳出“物管思维”，围绕企业实际痛点打造“招商+政务+金融+技术+市场+生活”综合服务体系，从企业注册、政策申报、税收筹划、人才公寓，到知识产权服务、公共技术平台、检测认证中心、产业大数据平台等一揽子配套，真正让园区成为企业发展的“伙伴”和“后台”，而不仅是“房东”。另一方面，基金则是平台公司撬动社会资本、引导产业方向的重要金融抓手，要围绕区域主导赛道构建“母基金+子基金+项目基金”的多层级产业资本体系：由平台公司或所属集团发起设立产业母基金，明确服务本地区重点产业发展的政策使命和投资边界；联合优秀的市场化管理人设立多支专业子基金，深耕不同细分赛道和不同发展阶段的企业，以“投早、投小、投硬”为原则，在产业链关键节点和技术节点进行耐心布局；在重大产业项目和战略性平台落地时，再通过项目基金方式，采用“基金+项目公司”“基金+园区”的投资模式，实现资本投入、产业导入和空间承载的同步推进。在运作理念上，平台公司要摒弃“被动出资、坐等收益”的思路，而要以“投产业、投链主、投平台”为导向，优先支持本地链主企业、关键环节企业和具有平台属性的科技创新企业，将基金投资与园区招商、产业链引育、项目落地紧密结合起来，通过“投一个企业、带来一条链”“投一个平台、服务一群企业”的方式，推动本地区形成若干具有全国影响力的产业集群。更重要的是，要建立起“园区—基金—项目—资产”的循环机制：园区承载企业与项目，基金筛选与投资优质标的，成熟项目沉淀为可经营资产，资产再通过REITs和资产证券化实现价值释放，回笼的资金又用于新一轮产业项目和园区基础设施投入，在持续循环中放大平台公司对新型产业经济的带动能力，使其真正从“建园区的”变成“做产业生态的”。
（三）抓住产业科技机遇，平台公司从“围观者”变为产业转型升级“合伙人”
新一轮科技革命和产业变革正在重塑全球产业版图和竞争格局，数字化、智能化、绿色化技术加速向传统产业渗透，在这一进程中，平台公司如果依旧只停留在“修路架桥、搭框架”的传统角色，很容易错失通过科技赋能实现高质量发展的窗口期，因此必须主动从“产业科技变革的围观者”转变为“产业转型升级的合伙人和推动者”。首先，在战略层面要树立“产业+科技”的融合视角，结合地方既有产业基础、创新资源禀赋和市场空间，科学选择若干重点突破方向，而不是在所有热门赛道上平均用力，典型的可以是“传统制造+智能工厂与工业互联网”“传统能源与交通+新型储能和智慧调度”“物流商贸+数字供应链和冷链科技”“城市建造+绿色低碳与装配式建筑”“文旅服务+数字文旅与沉浸式体验”等；在这些交叉点上，平台公司可以利用自身在土地空间、重大项目组织、基础设施运营以及政府协调等方面的优势，有意识地打造一批“科技+产业+城市场景”深度融合的示范性项目或示范性园区，为新技术提供真实的应用场景和稳定的需求来源。其次，在具体路径上，要善于与高校院所、科研院所、龙头企业以及专业科技公司结成“联合体”，共同搭建从基础研究、应用研究到工程化、中试和产业化的完整链条：一方面，通过共建联合实验室、工程技术中心、中试平台等形式，为本地科技成果转化提供稳定场景和设施支撑；另一方面，以股权投资或合资公司等方式参与成果的工程化与产业化过程，不仅为技术团队解决从“论文”到“产品”的落地难题，也让平台公司能够分享未来成长收益，从而把“政府支持+平台赋能”转化为真正的“创新资产”。再次，在项目推进层面，平台公司要发挥“场景组织者”和“需求方”的双重角色，在智慧城市、智慧园区、智能交通、智能电网、绿色建筑、城市更新等领域，系统梳理自身可支配的项目资源，将其中一部分明确为“科技试点项目”或“首台套、首批次”应用场景，通过在自有项目中率先采用新技术，推动其从小规模试用走向规模化应用，并在运行中积累真实数据和运营经验，固化为可复制、可推广的解决方案。待技术与模式相对成熟后，再通过“解决方案输出+资本参与”的方式，向其他地区、其他行业和社会市场扩展，实现从“单一项目技术应用”向“技术解决方案服务输出”的价值跃迁。通过上述一系列举措，平台公司不再只是为产业升级“提供基础设施的人”，而是成为“设计场景、共担风险、共享收益”的重要合作方，在服务产业科技进步的同时，也通过科技项目与科技资产不断提升自身的专业能力和资本价值。
（四）重视功能性政策落实与市场化业务差异化分离，以项目为抓手形成可复制的转型模式
平台公司作为承载地方政府重要功能的市场化主体，本身天然具有“双重使命”：一方面要落实区域发展战略、保障重大基础设施和公共服务供给，承担大量功能性和政策性任务；另一方面又要通过市场化经营实现资产保值增值和自身可持续发展，成为财政之外的重要经济力量。要避免“功能性业务拖累市场化业务、市场化业务反哺低效功能”的内耗，关键在于重视功能性政策落实与差异化市场化业务的清晰分离，同时以“项目”为抓手，把两条线在具体项目中进行科学组合和协同。首先，需要在公司治理、组织架构、财务核算和考核机制等层面，明确功能性业务与市场化业务的边界：对承担城市基础设施建设、公益性公服运营、生态环保治理、棚改安置等项目的功能性板块，更多采取“专门平台公司+专项资金+绩效考核”的模式，以完成政府目标和社会目标为主线，将安全、质量、履约、满意度和区域带动效应作为核心衡量指标，允许其在合理范围内接受财政性补贴、专项债、政策性贷款等支持；对承担产业园区开发运营、商业综合体、产业投资、供应链服务等市场化业务的板块，则应在法人治理结构、用人选人机制、薪酬激励政策和经营决策流程上最大限度地引入市场化机制，以盈利能力、现金流稳定性、资产回报率和资本增值能力为主要考核依据，让其在更灵活的机制环境下“自负盈亏、自我发展”。其次，在运作方式上，要防止“以市场化业务弥补功能性缺口”的简单做法，把所有压力和成本都堆叠到一个统一的“平台账本”上，这样既扭曲了成本归集，也压缩了市场化业务的发展空间，应通过分类授权、分类融资和分类考核，将功能性项目的资金来源严格与政策工具挂钩，把市场化业务的资金需求更多通过商业逻辑和商业工具解决，实现“谁的任务谁承担、谁的风险谁定价”。更为关键的是，平台公司不能把“两条线分离”理解为“两张皮”，而应以项目为基本载体，将功能性诉求和市场化逻辑在同一项目设计中进行结构化组合：在城市更新、片区综合开发、产城融合示范区建设中，可以将公共性设施、保障性住房、生态修复等部分打包为功能性子项目，主要由财政资金、专项债或政策性金融支持；将可经营的商业物业、产业空间、配套服务等部分设计为市场化子项目，引入社会资本参与开发和运营，通过租金、服务费、资产证券化等方式获得收益，利用收益反哺片区整体运营和部分功能性支出。通过这种“一个项目内部的功能区块与经营区块结构化设计”，平台公司既能够高质量完成政府赋予的功能性任务，又能在同一空间内培育可持续的经营资产和现金流来源。随着时间推移，要对这些成功案例进行系统总结和固化，形成“功能+市场”的标准化项目模式与操作指引，在更多领域、更多区域推广复制，使平台公司转型从个别项目的“点状突破”，逐步演化为制度化的“面上升级”，最终在实践中真正建立起功能性政策落实有保障、市场化业务发展有活力、整体运营实现良性循环的长效机制。
总体来看，平台公司转型不是一句口号、几项业务的简单叠加，而是一场牵动资产结构、业务布局、治理机制和能力体系的系统性变革。只有坚持以优化资产负债结构为基础，以“园区+基金”为关键抓手，以产业科技融合为主攻方向，以功能性与市场化业务分离协同为制度保障，才能真正完成从“财务型平台”向“产业型、城市型平台”的跨越。未来的优质平台公司，不再只是地方政府的“融资工具”和“基建承包商”，而应成长为区域产业升级的组织者、产城融合的运营者、新质生产力的培育者和综合要素的集成者，在服务国家战略和区域发展中实现自身高质量、可持续的成长。
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