银盐帝国的黄昏与黎明：以富士与柯达为例，理解企业核心竞争力的底层逻辑！

2026-02-27

文章转载自"北大纵横"

8112字 | 16分钟阅读

摘要

2012年1月，拥有132年历史、曾被视为美国创新精神象征的伊士曼柯达公司（Eastman Kodak）申请破产保护。而在同一财年，其最大的竞争对手——日本富士胶片株式会社（Fujifilm）却创下了历史最高的营收记录，市值超过200亿美元。这两家曾经共同垄断全球影像市场的双寡头，在面对胶卷市场崩塌这一相同的外部冲击时，走向了截然相反的结局。

本报告旨在通过C.K.普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和加里·哈默尔（Gary Hamel）的“核心竞争力”（Core Competence）理论框架，对这一商业史上的经典案例进行详尽的解构与重构。研究发现，柯达的失败并非源于技术匮乏，而是陷入了“产品导向”的认知陷阱，其核心竞争力被错误地绑定在“胶卷”这一最终产品上，导致在数字化转型中采取了防御性与蚕食性的策略。相反，富士胶片在古森重隆的领导下，通过“Vision 75”战略，成功地将核心竞争力从“胶卷”中剥离，抽象为“胶原蛋白工程”、“抗氧化技术”、“纳米分散”及“精密涂布”等底层能力，并将这些能力跨界复用到化妆品、医疗健康及高性能材料（如LCD偏光片）等高增长领域。

本报告将深入剖析技术复用的内在逻辑、组织变革的痛苦过程以及领导力在战略转折点的决定性作用，为当代企业在颠覆性技术浪潮中的生存与转型提供深刻的启示。

第一章理论框架：普拉哈拉德的“核心竞争力”与颠覆性创新

在深入案例之前，必须首先确立分析的理论基石。1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》发表了里程碑式的文章《公司的核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）。他们提出，企业不应被视为一系列产品和服务的组合，而应被视为一系列核心竞争力的组合。

1.1 核心竞争力的定义与特征

核心竞争力是组织内的集体学习能力，特别是如何协调多元化的生产技能和整合多种技术流。根据普拉哈拉德的定义，核心竞争力具有三个关键特征：

1.通向广泛市场的潜力（Market Access）：它不仅服务于单一产品，而是能够支撑企业进入多个看似不相关的市场。

2.客户感知的价值（Customer Value）：它必须对最终产品为客户带来的感知价值有显著贡献。

3.难以模仿性（Difficult to Imitate）：竞争对手很难通过简单的逆向工程来复制这种能力，因为它深植于企业的组织结构、流程和文化之中。

1.2 “树根与果实”的隐喻

普拉哈拉德使用了一个著名的隐喻：一家多元化的公司就像一棵大树。树干和主枝是核心产品，较细的树枝是业务单元，叶、花和果实是最终产品。而提供养分、支撑和稳定性的根系，则是核心竞争力。

●柯达的误区： 柯达过于关注“果实”（胶卷和照片），当果实枯萎时，他们试图通过修补果实（数码相机）来挽救，却忽视了根系（化学影像技术）的潜力。

●富士的觉醒： 富士胶片意识到，即使胶卷这颗“果实”掉落了，其根系（精密化学、光学控制）依然具有强大的生命力，可以生长出完全不同的果实（化妆品、药品、功能膜）。

1.3 颠覆性环境下的竞争力重构

在技术断层（Disruptive Technology）发生时，现有的核心产品往往会迅速贬值。此时，企业面临生死攸关的抉择：是坚守即将过时的产品以榨取最后利润，还是重新审视内部技能库，将底层能力迁移到新的赛道？本报告的核心论点在于，富士胶片的成功本质上是一场教科书级别的“能力重构与迁移”，而柯达的失败则是一场“能力固化与资产错配”的悲剧。

第二章双寡头时代：银盐帝国的辉煌与诅咒

在数字化浪潮到来之前，柯达与富士胶片享受着商业史上罕见的“双头垄断”红利。这种红利不仅带来了巨额的现金流，也为日后的转型埋下了极深的认知隐患。

2.1 “剃须刀与刀片”模式的暴利陷阱

20世纪的大部分时间里，影像行业依靠一种极其完美的商业模式运行，与剃须刀销售类似：低价销售照相机（剃须刀），高价销售胶卷和冲印服务（刀片）。

●高技术壁垒： 彩色胶卷的制造工艺极其复杂，需要在极薄的片基上涂布约20层感光化学物质，每层厚度仅为1微米左右，且必须保证绝对的均匀与无尘。这种极高的技术门槛使得全球只有柯达、富士（以及后来的爱克发、柯尼卡）能够生产，形成了天然的护城河。

●高利润率： 由于缺乏充分竞争，胶卷业务的毛利率极高，甚至一度超过70%。这为两家公司提供了源源不断的现金流，但也使它们对这种“躺着赚钱”的模式产生了极度的路径依赖。

2.2 2000年的巅峰与危机前夜

直到2000年，胶卷市场仍处于历史巅峰。

●柯达： 2000年，柯达的摄影部门销售额高达102亿美元，营业利润为14亿美元。胶卷及相关业务贡献了公司72%的收入和66%的营业利润。

●富士胶片： 同样在2000年，胶卷业务占富士总销售额的60%，贡献了约三分之二的利润。

此时，虽然数码相机的威胁已经显现，但绝大多数高管仍认为胶卷的衰退将是一个漫长的过程，甚至幻想中国和印度等新兴市场的胶卷需求能弥补发达市场的下滑。这种对“速度”的误判，成为了致命的第一步。

第三章崩塌的解剖：数字雪崩的速度

市场的崩塌并非线性下滑，而是断崖式下跌。这种非线性的市场演变彻底击穿了传统企业的战略规划周期。

3.1 市场数据的残酷对比（2000-2010）

根据行业数据，从2000年到2010年，全球彩色胶卷的需求量萎缩了90%以上，几乎可以说是“蒸发”了。

●柯达的财务滑坡： 柯达的销售额在2000年至2010年间下降了48%。到了2011年，曾经是利润引擎的胶卷部门营业利润仅剩3400万美元，而为了维持市场份额苦苦支撑的数码相机部门则亏损了3.49亿美元。

●富士的压力测试： 2005年至2010年间，富士的彩色胶卷销售额从1560亿日元暴跌至330亿日元，冲印业务从890亿日元缩水至330亿日元。

3.2 利润区的转移

数码化不仅消灭了胶卷，更重要的是它改变了利润的逻辑。在胶卷时代，每一张照片的拍摄都意味着耗材的消耗（胶卷、相纸、药水）。在数码时代，拍摄是免费的，存储是廉价的。利润从“耗材”转移到了“半导体元件”和“平台”上。

对于柯达和富士而言，这不仅是产品的更替，更是商业模式的毁灭。制造数码相机属于消费电子领域，由索尼、佳能、三星等巨头主导，由于摩尔定律的存在，数码相机的价格每年都在剧烈下跌，利润极薄。

●柯达的困境： 2001年，柯达每卖出一台数码相机就亏损60美元。即便后来柯达在美国数码相机市场取得了第一的份额，也依然无法盈利，因为这本质上是用“低利润的硬件”去替代“高利润的化学品”，是典型的战略性自杀。

第四章柯达的悲剧：认知惯性与营销短视

柯达的失败常被媒体简单地归结为“忽视了数码技术”。这是一个巨大的误解。柯达不仅没有忽视，反而是数码相机的发明者。柯达的悲剧在于，它在拥有未来技术的专利时，却被过去的成功模式锁死，陷入了西奥多·莱维特（Theodore Levitt）所说的“营销短视症”（Marketing Myopia）。

4.1 史蒂文·赛尚的困境与“自我压制”

1975年，柯达工程师史蒂文·赛尚（Steven Sasson）发明了世界上第一台数码相机。这个设备重8磅，像素仅为0.01兆，但这无疑是革命性的开端。

然而，当赛尚向管理层展示这一发明时，得到的反应却是冷漠甚至敌视。

“那是无胶卷摄影，所以管理层的反应是：‘这很可爱——但别告诉任何人。’”

柯达管理层的逻辑是基于财务报表的：数码相机会吞噬胶卷的销售。如果推广数码相机，就是自己杀死自己的现金牛。这种被称为“同类相食”（Cannibalization）的恐惧，让柯达选择了雪藏技术，转而将数码技术仅用于辅助胶卷业务（如优化冲印流程），而非替代它。

4.2 核心竞争力的误判：从化学到电子的错误跨越

柯达在后期确实意识到了数码化的不可逆转，并开始激进转型。但其转型的方向违背了普拉哈拉德的理论。

柯达认为其品牌代表的是“影像”（Imaging），因此必须在数码影像设备（相机、数码相框、打印机）上占据主导。然而，柯达的核心竞争力在于化学，而非微电子或软件。

●以短击长： 柯达试图在消费电子领域与索尼、佳能竞争，但这并非其能力圈所在。它缺乏半导体制造的积淀，也缺乏消费电子供应链的管控能力。

●资源错配的致命一击： 为了支撑亏损的消费级数码业务，柯达在2007年做出了一个极其短视的决定——以23.5亿美元的价格出售了其盈利状况良好且极具技术壁垒的医疗影像部门（Health Group）。

○分析： 医疗影像（X光片、MRI造影）本质上是化学成像技术的高端应用，是柯达核心竞争力的自然延伸。出售这一部门，相当于柯达主动砍断了自己最粗壮的一条“根系”，只为了给结不出果实的“枯枝”（数码相机）输血。

4.3 文化的僵化与反馈的缺失

柯达的垄断地位造就了一种傲慢的企业文化。曾任柯达CTO的比尔·劳埃德（Bill Lloyd）承认，公司内部已经产生了“对抗任何可能与胶卷竞争事物的抗体”。这种文化导致了信息的屏蔽，市场一线的真实反馈（消费者对即时查看照片的渴望）无法传导至决策层，决策层依然沉浸在胶卷高利润的幻觉中。

第五章富士胶片的“二次创业”：古森重隆的战略突围

与柯达的迟疑不同，富士胶片在面对危机时展现出了惊人的决断力。这一转折点的关键人物是2000年上任社长、2003年成为CEO的古森重隆（Shigetaka Komori）。他将公司的转型定义为“二次创业”，并启动了著名的“Vision 75”战略计划。

5.1 危机意识的动员与“Vision 75”

古森重隆在上任之初就清醒地认识到，胶卷业务的消亡不是“如果”，而是“何时”。他在公司内部发出了振聋发聩的警告：“如果不行动，我们将失去存在的理由。” 2004年，富士发布“Vision 75”中期经营计划，核心目标只有一个：在胶卷业务归零的情况下，确立新的增长支柱，保证公司生存。 这不仅是一个财务目标，更是一个生存宣言。为了实现这一目标，古森采取了极其强硬的手段：

●结构性改革： 关闭全球的胶卷生产线，裁减约5000名员工，在此过程中产生了巨额的重组费用。

●大规模投资： 在剥离不良资产的同时，富士在2000年代中期投入了数千亿日元用于并购和研发，方向直指医疗和新材料。

5.2 核心竞争力盘点：两年的技术库存审计

这是富士胶片转型中最具普拉哈拉德色彩的一步。古森重隆并没有盲目地寻找热门行业，而是命令技术部门进行了一次长达两年的“技术库存盘点”（Technology Inventory）。公司的顶级科学家和工程师被组织起来，详细梳理富士在过去70年中积累的所有专利、技术诀窍和工艺流程。他们要回答的问题不是“我们能造什么产品？”，而是“我们到底擅长什么技术？”。盘点结果显示，富士的核心竞争力并非“制造胶卷”，而是以下几项底层技术：

1.精密涂布技术（Precision Coating）：能够在宽幅基材上均匀涂布多层微米级化学物质。

2.胶原蛋白工程（Collagen Engineering）：胶卷的主要成分是明胶（从胶原蛋白提炼），富士对此有深刻研究。

3.抗氧化技术（Oxidation Control）：为了防止照片褪色，富士积累了4000多种抗氧化化合物库。

4.纳米分散技术（Nanotechnology）：将感光粒子均匀分散在胶层中。

5.3 四象限战略矩阵（The Four-Quadrant Matrix）

基于技术盘点，富士胶片构建了一个战略矩阵，以此来决定进军哪些领域。

正是象限3（现有技术/新市场）的成功，成为了富士胶片重生的关键，完美诠释了核心竞争力的跨界复用。

第六章技术的炼金术：核心竞争力的跨界复用逻辑

本章将详细解构富士胶片如何将看似毫不相关的“胶卷技术”转化为“化妆品”和“屏幕材料”的核心竞争力。这种“技术同源性”（Technical Homology）的发现与应用，是商业战略中的神来之笔。

6.1 案例一：从胶卷到护肤——Astalift的诞生逻辑

外界看来，一家胶卷公司做化妆品简直是天方夜谭，但在富士的化学家眼中，这却是顺理成章的科学推导。

●胶原蛋白的同源性： 人体皮肤的70%由胶原蛋白组成，这决定了皮肤的弹性和光泽。而摄影胶卷的主要成分明胶（Gelatin）正是胶原蛋白的衍生物，占胶卷材料的50%。富士胶片研究胶原蛋白超过70年，深知如何防止其降解、如何保持其结构稳定。世界上很少有化妆品公司比富士更懂胶原蛋白。

●抗氧化的同源性： 照片发黄褪色是因为紫外线导致的氧化反应；人类皮肤衰老、产生色斑和皱纹，同样是因为紫外线产生的自由基氧化。富士胶片在防止照片褪色方面的研究，使其拥有了一个庞大的抗氧化剂数据库。他们从中筛选出了虾青素（Astaxanthin），一种抗氧化能力是辅酶Q10一千倍的红色物质，成为了其护肤品牌的核心成分。

●纳米技术的同源性： 虾青素虽然有效，但极不稳定且难以被皮肤吸收。富士胶片应用了胶卷制造中的“纳米分散技术”（原本用于将感光粒子均匀分布在胶片上），将虾青素乳化成几十纳米大小的微粒，使其能够深层渗透进皮肤。

结果：2007年，富士推出了护肤品牌Astalift（艾诗缇）。凭借独特的技术背景和红色的品牌视觉（源于虾青素），该品牌在日本迅速走红，成为公司的现金牛业务之一，不仅带来了利润，更重塑了富士“不仅仅是胶卷”的品牌形象。

6.2 案例二：从胶卷到屏幕——Fujitac的垄断地位

如果说化妆品是面向消费者的奇兵，那么高性能材料则是富士胶片在B2B领域的定海神针。

在液晶显示器（LCD）时代，屏幕的核心组件之一是偏光片（Polarizer），而偏光片必须使用一种保护膜来支撑和保护内部的PVA层。这种保护膜叫TAC膜（三醋酸纤维素膜）。

●制造工艺的同源性： 生产TAC膜需要极高的技术精度，要求在宽幅的片基上进行极薄、极均匀的流延涂布。表面必须绝对平整，光学性能必须零瑕疵。这与制造彩色胶卷的工艺（精密涂布技术）几乎完全一致。柯达和富士原本都拥有这种设备和技术。

●战略卡位： 当胶卷市场萎缩时，LCD电视和显示器市场正在爆发。富士胶片果断将胶卷生产线改造为TAC膜生产线，并投资建立了专门的工厂（如九州工厂）。

●技术壁垒： 由于TAC膜的制造难度极高，普通塑料厂商无法进入，而柯达正如前所述，忙于数码相机的混战。富士胶片迅速抢占了市场高地。

结果：富士胶片的Fujitac产品一度占据了全球LCD偏光片保护膜市场70%的份额。这意味着，无论是三星、索尼还是苹果的屏幕，只要是LCD材质，几乎都离不开富士的材料。这一“隐形冠军”的地位为富士提供了极其丰厚的利润，填补了胶卷消失后的空缺。

6.3 案例三：医疗与制药的深耕

柯达卖掉了医疗部门，而富士则选择了深耕。

●FCR与Synapse： 富士早在1983年就推出了世界上第一台数字化X射线成像系统（FCR），利用其在影像处理算法上的优势，确立了在医疗影像诊断领域的地位。

●并购制药： 利用在有机合成化学方面的积累（胶卷研发涉及数万种化合物的合成），富士大举进军制药业。2008年收购富山化学工业，进军抗流感药物（如法匹拉韦）和抗癌药物研发。

第七章结果对比与财务绩效分析

战略的优劣最终反映在财务报表上。从2000年到2012年，两家公司的命运曲线发生了戏剧性的交叉。

7.1 收入结构的根本性转变

到2021年，富士胶片的营收结构中，影像业务（包括相机和剩余的胶卷）仅占13%，而医疗健康业务占比已达48%。这表明富士已经不再是一家“影像公司”，而成功转型为一家“医疗健康与材料科技公司”。

7.2 柯达的“死循环”

柯达在破产前的最后几年，陷入了“变卖资产维持运营”的死循环。它出售了医疗部门、出售了数码传感器技术部门，甚至出售了其引以为傲的专利组合。每一次出售都虽然换来了短期的现金流，却永久性地削弱了其未来的核心竞争力。

第八章组织与领导力：古森重隆的决断

任何战略转型都离不开组织的支撑。柯达的组织结构是典型的“条块分割”（Silo），胶卷部门（Film Barons）拥有至高无上的权力，压制其他创新部门。

8.1 打破部门墙

在富士胶片，研发体系长期分为“足柄研究所”（主攻胶卷）和“富士宫研究所”（主攻相纸）。两个研究所之间老死不相往来，技术无法共享。古森重隆上任后，强制打破了这种壁垒，成立了统一的先进研究所（Advanced Research Laboratories）。他要求化学家必须与物理学家、工程师对话，胶原蛋白专家必须与护肤品研发人员合作。这种组织架构的重组，是技术复用的前提条件。

8.2 “独裁”与“信任”

古森的领导风格强硬，甚至被部分日本媒体称为“独裁”。但在企业转型的生死关头，共识式管理往往导致效率低下。古森在会议室白板上写下“Shinrai”（信赖）一词，但这是一种建立在危机感之上的信赖。他向员工传达的信息是清晰的：公司正在流血，如果不切除坏死组织（裁员、关厂），所有人都会死。 这种坦诚的危机沟通，反而凝聚了人心，减少了变革的阻力。

结论：身份的重塑与能力的永生

富士胶片与柯达的案例，是对普拉哈拉德核心竞争力理论最生动的注脚。

柯达的失败，是因为它将企业的身份定义为“胶卷制造商”。当胶卷消亡时，它感到自己的身份也随之消亡，因此拼命试图在数码时代复制胶卷的商业模式，结果以己之短攻彼之长，最终走向毁灭。

富士胶片的成功，是因为它将企业的身份定义为“精密化学与微观控制技术的掌握者”。它意识到，“胶卷”只是这些技术在20世纪的一种载体。当这个载体过时，这些技术可以被搭载在“化妆品”、“屏幕保护膜”或“抗癌药物”等新的载体上，继续创造价值。

对于我们而言，这个故事的核心启示在于：

在剧变的时代，企业最危险的敌人不是竞争对手，而是对自己定义的狭隘。生存的关键不在于预测未来（柯达也预测到了），而在于是否有勇气根据核心竞争力重新定义自己——不要依恋即将腐烂的果实，要保护好那依然强健的根系，并大胆地让它在新的土壤里开花结果。

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