麦肯锡：绝大多数营销团队的溃败，从不是战略错误，而是领导力失效
营销领导力的真相“所有的低效，都源于用权力代替能力”
太多管理者把领导力等同于权力。他们以为只要坐在那个位置上，下属就必须服从；只要把指标压下去，结果就会自然达成；只要骂得够狠，执行力就会够强。但现实恰恰相反：靠恐惧驱动的团队，只会做表面功夫；靠命令推动的变革，70%都会以失败告终；靠个人英雄主义撑起来的业绩，永远无法复制和放大。
麦肯锡关于战略市场营销领导力的研究揭示了一个残酷的真相：营销团队的绩效差距，本质上是领导力的差距。 真正的领导力，从来不是让别人怕你，而是让别人信你；从来不是自己把事做成，而是让别人把事做成；从来不是靠职位赋予的权威，而是靠自身修炼出来的影响力。
01
变革管理
70%的失败，都源于只改流程不改人
组织变革是营销管理者绕不开的课题。无论是导入销售漏斗管理，还是推行以客户为中心的转型，亦或是调整绩效考核体系，本质上都是一场变革。但绝大多数变革都死在了执行层面，不是方向错了，而是方法错了。
很多管理者推动变革的方式极其简单粗暴：开一场动员大会，发一份制度文件，然后就等着结果。如果执行不到位，就骂下属执行力差，扣奖金，换人。他们以为变革是改流程、改制度，却不知道变革的核心是改人的行为。
而人的行为改变，从来不是靠一道命令就能实现的。
麦肯锡的研究表明，可持续的行为改变，必须同时满足四个条件，缺一不可。这就是变革管理的四大支柱：动机与承诺、文化与树立榜样、才能与技巧、结构与流程。
首先是动机与承诺。
人不会为了别人的目标而拼命，只会为了自己的利益而行动。推动变革的第一步，不是告诉员工“你们必须改变”，而是让他们明白“我为什么要改变”。要讲清楚变革带来的好处，而不是不变带来的惩罚。
当员工相信改变能让自己变得更好时，他们才会主动迈出第一步。
其次是文化与树立榜样。
再多的制度，也抵不过领导的一个行为。如果领导要求员工以客户为中心，自己却整天坐在办公室里看报表；如果领导要求员工团队协作，自己却搞部门本位主义；如果领导要求员工提升技能，自己却从不学习，那么任何变革都不可能成功。
榜样的力量是无穷的，领导怎么做，员工就会跟着怎么做。
第三是才能与技巧。
很多时候，员工不是不想改变，而是不会改变。你要求他用新的方法做销售，却不教他具体怎么操作；你要求他提升客户沟通能力，却不给他任何培训和辅导；你要求他完成更高的指标，却不给他任何支持和资源。最后的结果，只能是员工心有余而力不足，变革不了了之。
技能的培养不可能一蹴而就，需要在实践中反复练习，需要管理者的耐心辅导。
最后是结构与流程。
人的行为是被系统塑造的。如果你的考核体系还是只看销售额，那么员工永远不会重视客户满意度；如果你的流程还是层层审批，那么员工永远不会有快速响应客户的能力；如果你的奖励机制还是平均主义，那么优秀的员工永远不会有动力。
只有当结构、流程、考核、激励都与变革方向保持一致时，变革才能真正落地。
这四个支柱是一个有机的整体，少了任何一个，变革都会失败。只讲动机不讲能力，是空想；只讲能力不讲结构，是空谈；只讲结构不讲榜样，是形式主义。真正的变革领导者，会从四个维度同时发力，构建一个完整的变革系统，让员工愿意变、会变、能变、不得不变。
02
辅导
领导力的核心，是授人以渔而不是授人以鱼
辅导是营销管理者最重要的工作，没有之一。
但绝大多数销售经理都搞错了自己的角色。他们把自己当成了超级销售，整天自己跑客户、签单子，把下属扔在一边自生自灭。他们觉得辅导下属太浪费时间，不如自己做来得快。
结果就是，管理者累死累活，下属却越来越无能，团队业绩永远上不去。
麦肯锡的数据清晰地展示了这一点：当前销售经理平均只把10%的时间花在辅导下属上，而高绩效团队的销售经理，会把30%以上的时间投入到辅导中。短期来看，辅导会占用管理者的时间，但长期来看，辅导是回报率最高的投资。
一个优秀的销售经理，通过辅导可以让10个下属都变得优秀，创造的价值远远超过自己一个人做销售。
辅导不是说教，不是批评，不是把自己的经验强加给下属。真正的辅导，是帮助下属发现自己的问题，找到解决问题的方法，提升自己的能力。它的核心是“授人以渔”，而不是“授人以鱼”。
有效的辅导，必须因人而异。没有一种辅导方法适用于所有人。麦肯锡根据员工的技能和意愿，把下属分为四种类型，对应四种不同的辅导方式。
对于技能低、意愿也低的员工，需要“带领”。
明确告诉他们该做什么、怎么做、什么时候做完，设定清晰的规则和底线，密切监督他们的工作进展，及时纠正错误。
对于技能低、但意愿高的员工，需要“指导”。
耐心地教他们具体的方法和技巧，给他们提供练习的机会，允许他们在早期犯错误，在他们取得进步时及时给予肯定和鼓励。
对于技能高、但意愿低的员工，需要“鼓舞”。
了解他们积极性不高的原因，激发他们的内在动力，给他们更多的自主权和挑战性的任务，让他们感受到工作的价值和成就感。
对于技能高、意愿也高的员工，需要“授权”。
充分信任他们，给他们足够的空间和资源，让他们独立负责重要的项目，只在必要的时候提供支持和帮助，不要过度干预。
无论哪种辅导方式，都离不开三个核心技巧：积极倾听、有效提问和建设性反馈。
积极倾听是辅导的基础。
很多管理者在辅导的时候，只顾着自己说，根本不听下属讲。他们以为自己知道问题出在哪里，却不知道下属真正的困难和想法。
MEAO倾听法告诉我们，有效的倾听包括四个步骤：重述对方的话，确认你理解正确；探索背后的深层原因；认可对方的感受；最后再提出自己的观点。只有当下属感受到被理解和被尊重时，他们才会敞开心扉，接受你的辅导。
有效提问是辅导的关键。
好的问题能引导下属自己思考，自己找到答案，这比直接告诉他们怎么做要有效得多。
要多用开放式问题，少用封闭式问题；多用“什么”和“怎么”，少用“为什么”。“为什么”会让下属产生防御心理，而“什么”和“怎么”会引导他们聚焦于解决问题。
建设性反馈是辅导的核心。
很多管理者的反馈要么是空洞的表扬：“做得不错，继续努力”；要么是情绪化的批评：“你怎么这么笨，这点事都做不好”。这两种反馈都没有任何价值。
有效的反馈应该遵循四步阶梯法：描述你观察到的具体行为，说明这个行为带来的影响，稍作停顿让对方思考，最后提出具体的改进建议。
反馈的核心是对事不对人，只谈行为，不谈人格。
03
影响力
真正的领导力，是让别人心甘情愿地跟你干
很多管理者以为，影响力就是权力。只要我是领导，你就必须听我的。但实际上，职位带来的权力是最脆弱的。员工因为害怕而服从，只是表面的服从；员工因为认同而追随，才是真正的服从。
真正的影响力，是在不借助正式权威的情况下，也能获得他人的支持和合作。这对于营销管理者来说尤为重要。你不仅要影响你的下属，还要影响你的上级、你的同事、你的客户，甚至你的竞争对手。
影响力的核心，是理解人与人之间的差异。世界上没有完全相同的两个人，不同性格的人，接收信息的方式不同，做决策的逻辑不同，被影响的方式也不同。MBTI性格理论为我们提供了一个非常实用的框架，帮助我们理解这些差异。
MBTI从四个维度把人的性格分为16种类型：外向与内向、实感与直觉、思考与情感、判断与认知。
外向的人从与人互动中获得能量，喜欢边想边说；内向的人从内心世界获得能量，喜欢先想后说。和外向的人沟通，可以多讨论、多互动；和内向的人沟通，要给他们足够的思考时间，不要逼他们当场表态。
实感型的人关注事实和细节，相信经验和实践；直觉型的人关注可能性和趋势，相信灵感和想象。和实感型的人沟通，要用数据和事实说话，不要讲太多空洞的理论；和直觉型的人沟通，要先讲大局和趋势，再讲细节。
思考型的人用逻辑和理性做决策，追求公平和效率；情感型的人用价值观和感受做决策，追求和谐和关系。和思考型的人沟通，要讲逻辑、讲道理，不要感情用事；和情感型的人沟通，要先共情、先建立关系，再讲事情。
判断型的人喜欢计划和秩序，讨厌意外和变化；认知型的人喜欢灵活和自由，讨厌束缚和规则。和判断型的人沟通，要提前做好计划，明确截止日期；和认知型的人沟通，要给他们足够的灵活性，不要把计划定得太死。
没有哪种性格更好，也没有哪种性格更差。每一种性格都有自己的优势和劣势。真正有影响力的领导者，不会试图改变别人的性格，而是会根据不同人的性格特点，调整自己的沟通方式和影响策略。
麦肯锡总结了10种有效的影响技巧，包括逻辑说服、诉诸关系、交换利益、建立榜样、虚心求教等等。没有哪种技巧是万能的，关键是要对症下药。对思考型的人，逻辑说服最有效；对情感型的人，诉诸关系最有效；对实感型的人，用事实和数据说话；对直觉型的人，描绘未来的愿景。
同时，要坚决避免那些消极的影响策略，比如威胁、恐吓、逃避、拖延。这些策略或许能在短期内奏效，但从长期来看，只会破坏信任，损害关系，最终让你失去影响力。
文中观点仅为作者观点，不代表本平台立场
