海底捞最火副牌焰请，1年关19家店！引以为傲的“人”失灵了？
谁也没想到，餐饮界的“服务天花板”海底捞，竟然栽在了“人”上。
那个曾经被寄予厚望、扩张最快的副牌焰请·烤肉铺子，正为“跑太快”付出代价。从2025年11月到2026年6月底，它至少关了19家店，2026年上半年更是一家新店都没开。
但真正扎心的是：出问题的，远不止焰请一个品牌。
三板斧失灵：洗头、编发、DJ也救不了
🔥 曾经有多风光
焰请是海底捞旗下的烤肉品牌。服务员亲手助烤，还提供洗头、编发服务；晚上8点后，花式调酒、舞蹈、DJ打碟轮番上阵，硬是把酒吧夜场的夜间社交，搬进了烤肉店。
还记得它最醒目的“三板斧”吗？洗头、编发、DJ打碟。
为什么给客人洗头？因为焰请桌边的吸风管吸力虽强，甚至能吸住手机，但油烟味还是会残留。于是店里摆上大牌洗发水和戴森吹风机，专门解决这问题。
这套模型最初反馈好到爆：2023年底西安首店开业后很快盈利；2024年的新店被报“当月即盈利”，夜场模块还能带来约15%的销售额增量。
带着这样的信心，焰请冲进了扩张期。管理层一度给了“未来三年400—500家店”的想象空间。2025年上半年，一下新开46家，6月底达到70家。
⚠️ 生意明明不差，怎么还关店？
关店的原因，真不能简单甩锅给“生意不好”。
一位长沙兼职过的员工宋楠透露，她的店冬天和周末一天能做五六万营业额；最忙的元旦，35张桌子一天接待了240多桌。在华东，焰请的营业额也能比肩热门烤肉品牌。
那问题出在哪？答案是——这些好生意，是靠“人”硬堆出来的。
助烤要人、洗头要人、编发要人，到了晚上驻唱和DJ还要人。扩张到几十家店后，最先暴露风险的，恰恰就是“人”。
卡在“人”上：一年换了五任店长
💔 队伍始终没稳定过
宋楠在长沙焰请做了一年多兼职，前后竟然换了五任店长。每个店长都带自己的“亲信”来，一走，人也跟着走。
社招员工想融入团队？难。一位即将离职的员工李萌说，管理层很多从海底捞转来，相比社招员工，他们“更信自己人”。还有老员工习惯拿海底捞经历来“说教”新人。
更惊人的是流动率：开业前，第一批二十多名员工统一送西安培训一个月，后来只剩1人留下，大多数人开业一两个月就陆续走了。宋楠隔一周回去，身边同事往往已换了一批。
📉 一人干三四个人的活，工资却少一半
为什么留不住人？核心是劳动强度和回报之间的落差。
海底捞服务员是计件工资，“多劳多得”；而焰请用的是固定工资档位。问题在于——为了控成本，员工被要求兼越来越多的岗位，收入却不会因为多干一个岗自动增加。
宋楠的日常是：同时负责三四桌，拼桌十几人也只算一桌；除了助烤还要看台、传菜、收桌，迎宾缺人就去迎宾。
另一位离职员工陈明明说得更直白：“一个人干三四个人的活，最后开的工资不如其他餐厅一半多。”她入职说好月薪4300多元，实际到手只有2500多元。
🪞 人一走，服务就“缩水”
人留不住，最直接反噬的就是那些最依赖人的服务。
编发从专人专岗，变成普通服务员有空才做，实在没人就告诉客人“暂时没有”；两个DJ先后离开，驻唱做了几个月也走了。
消费者立刻感知到落差——差评里有人直接拿焰请和海底捞比，嫌服务“比不上海底捞”。
讽刺的是：一个拥有十多万员工、最擅长用服务建立壁垒的餐饮巨头，在复制新品牌时，恰恰卡在了自己最引以为傲的“人”上面。
海底捞的组织困局：徒弟带不出徒弟
🔍 红石榴：被人抢着上的“新船”
红石榴计划，本是想一箭双雕。
过去，海底捞员工最清晰的上升路径，建立在主品牌不断开店上：服务员→店长→带徒弟→徒弟出去开新店。可主品牌进入成熟期后，火锅店不再高速开，管理岗位也就没了增量。
红石榴就是要给员工创造新位置——“石榴”取多籽多福之意，鼓励人人提项目。一度，公司内部平均每天收到约200个创新提报。焰请，就是最早长大的那颗籽。
⚠️ 制度造出了“中间层”
海底捞还想把自己最值钱的管理资源——店长——直接复制给新品牌。2024年推行“多管店”：一个成熟店长可以同时管两家、三家甚至四家店。
看似两头都占了：新品牌不用每开一店就重新培养店长；员工管更多店，收入更多，还腾出了晋升位。
结果呢？正式店长从近1000人减到六七百人，“本店”之外多由代理店长实际经营，而代理店长的分润远低于正式店长。原本用来打开晋升通道的制度，反而制造出了新的“中间层”。
一个残酷的现实是：组织能力长在具体的“人”和师徒关系上，不像菜单和供应链那样能“复制”。
📉 收入翻倍，门店却在减少
一组让人看不懂的数字：截至2026年6月底，海底捞除火锅外的餐饮品牌增至21个，门店却从207家降到183家；但其他餐厅收入达12.71亿元，同比增长113.1%。
收入翻倍、门店减少——这其实标志着红石榴从“规模扩张”转向“效益提升”。最新筛选出来被重点发力的，是海底捞大排档火锅和如鮨寿司。而当年跑得最快的焰请，没出现在这份名单上。
2026年，张勇重新出任海底捞CEO，杨利娟也回归统筹红石榴。但最初想解决的组织问题，并没随品牌增多而消失。某种程度上，它自己反倒成了组织问题的一部分。
其实，告别快速增长的餐饮企业，都逃不过这题。海底捞过河摸不着石头，其他餐饮人也一样——
能复制的叫产品，不能复制的，才叫护城河。
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