一文详解华为分钱背后的秘密：获取分享制

2024-08-14

文章转载自"北大纵横"

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10081字 | 17分钟阅读

来源 | HR赋能工坊（HR-empowerment）

文 | 吴婷婷

获取分享制作为一种薪酬管理方法，由华为首创并逐渐被众多企业所采用，该方法不仅应用于工资总额的制定，还融合了绩效管理和薪酬管理的要素，贯穿于公司、部门到个人层面的薪酬分配。今天，为大家深入探讨这套机制，并分享华为在薪酬包设计背后的逻辑、计算方法以及实操步骤。

获取分享制：

华为薪酬管理的核心

在介绍薪酬包机制之前，需要先解释一下“薪酬包”与“工资包”这两个术语的区别。由于国有企业通常将固定工资、绩效工资、奖金、专项奖等所有支付给员工的待遇统称为“工资总额”，因此“工资包”是国有企业在薪酬管理中的常用术语，而“人工成本”的口径则更广，除了工资总额，还包括社保和公积金等费用。相比之下，“薪酬包”这一术语更多用于民营企业，例如华为，他们会将固定工资、绩效工资、奖金、专项奖等统称为“薪酬包”或“粮食包”，为了方便理解，我们今天将采用“薪酬包”这一术语进行讲解。薪酬包涵盖了所有支付给员工的工资、绩效和奖金，包括固定工资、绩效工资、奖金（包括提成、效益奖、超额利润奖等）以及专项奖等，适用于所有建立了劳动关系的员工。

常规薪酬包机制的问题：

薪酬包的构成通常受以下几个因素的影响：人数、职级、目标薪酬、KPI 完成情况，薪酬包可以看作是人数、职务/级别、目标薪酬和 KPI 完成情况等因素的函数或加总。

人数是影响薪酬包的第一个重要因素。作为业务部门的负责人，为了做大薪酬包，往往会倾向于增加部门人数，因为这样做看似可以扩大部门规模，提升自身地位，而人力成本则由公司承担，相当于“花别人的钱为自己办事”。这种做法导致部门存在不断扩张的内生动力，即使部门中存在效率低下或“躺平”的员工，负责人也更倾向于招聘新人来弥补，而不是采取淘汰措施。最终结果是组织不断膨胀，人数不断增加，而效率却难以提升，甚至出现大量不干活但占据薪酬资源的员工。而管理者之所以不采取行动，是因为人力成本不是由自己承担，缺乏降低成本的内在动力。

职级/职务/职称/级别是影响薪酬包的第二个重要因素。在大多数企业中，员工的薪酬与其职级/职务/职称/级别挂钩，当部门负责人拥有提升员工职级的权限时，他们往往会倾向于不断提升员工的职级，即使这并不一定符合员工的实际能力和贡献。部门负责人这样做，一方面是为了获得员工的人情，另一方面是因为职级提升带来的薪酬成本由公司承担，而不是由他们自己承担，他们无需考虑职级提升是否划算，只需关注自身利益即可，这种做法导致职级/职务/职称/级别与实际能力脱节，造成人力资源浪费和薪酬结构失衡。

定薪是影响薪酬包的第三个重要因素。通常情况下，员工的职务或职级对应着一个薪酬区间，部门负责人在给员工定薪或调薪时，拥有一定的自主权。为了获得员工的人情和提升自身形象，部门负责人往往倾向于为员工设定较高的薪酬，无论是对外部招聘的员工还是内部现有员工，这种做法导致部门内部薪酬水平虚高。

KPI 完成情况是影响薪酬包的第四个重要因素。许多企业将人数、薪酬等要素相加形成基础薪酬包，并将其与 KPI 完成情况挂钩，通过 KPI 系数进行调节，KPI 系数的范围通常在 0.6-1.5 之间，甚至更高。由于 KPI系数直接影响薪酬包的最终金额，部门负责人为了获得更高的薪酬，只关注自身利益，不考虑成本和效益，导致组织资源浪费和效率低下，同时倾向于将 KPI 目标设定得较低，以便轻松完成目标并获得更高的 KPI 系数，这种机制容易导致员工之间相互攀比和消极怠工，导致 KPI 失去激励作用，无法有效推动组织绩效的提升。

常规薪酬包机制问题

华为在放弃提成制，转向获取分享制时，认为提成制对于 TOB 企业来说是一种“毒药”，并不适合实施,原因在于 TOB 企业，尤其是面向大型企业和机构客户的 TOB 企业，与面向个人消费者的 TOC 企业存在显著差异。TOB 企业面临的客户往往是大型企业和机构，其采购决策过程复杂，涉及多个部门和人员，并非一人拍板即可，相比之下，TOC 企业面向的是个人消费者，决策链相对较短，更容易通过搞定关键人员来达成交易；TOB企业订单金额通常较大，动辄几千万甚至上亿，而 TOC 企业订单金额相对较小。面对复杂的决策链和巨额订单，TOB 企业需要组建团队进行市场拓展，而非依靠单兵作战。在 TOB 企业实行提成制，容易导致销售人员过于关注个人业绩，而忽视团队合作和客户关系维护，为了短期利益而损害客户关系，不利于建立长期稳定的合作关系，同时单兵作战难以体现团队合作的价值，不利于激发团队整体积极性。

华为组织机构中的“铁三角”是其一大特色，有效地解决了 TOB 企业销售过程中面临的挑战。铁三角由三个角色构成：客户关系经理负责与客户建立长期稳定的关系，进行市场活动和人际交往，为后续合作奠定基础；解决方案专家负责提供专业的解决方案和顾问式服务，引领客户需求，促成合作；交付负责人负责订单从落成到最终回款的整个过程，进行统筹管理，确保项目顺利落地。铁三角模式强调团队协作，将客户关系、专业解决方案和交付管理相结合，确保项目成功落地，通过客户关系经理的持续努力，维护与客户的长期稳定关系，建立信任；解决方案专家提供专业的解决方案，满足客户需求，提升竞争力；交付负责人统筹管理，确保项目按时交付，提高效率。TOB 企业销售周期长，需要团队协作和长期耕耘，提成制难以适应这种模式，铁三角模式则有效地解决了 TOB 企业销售过程中面临的挑战，是更适合 TOB 企业的销售模式。

为什么说提成制在TOB企业是饮鸩止渴？

1、收入。它可能导致销售人员只关注收入增长，而忽视了利润、费用和成本的重要性。在提成制的薪酬结构中，薪酬包是收入和提成比例的函数，而提成通常与销售额直接挂钩，而不是与利润挂钩。在提成制下，销售部门可能因不愿意与成本和费用挂钩而保持强势地位，他们认为成本和费用是企业内部运营的事务，与销售人员的业绩不直接相关，从而导致销售人员倾向于追求销售额的最大化，而不考虑单价，为了增加收入，销售人员可能会选择降低单价，以增加销售量，这会损害企业的利润，甚至导致亏本销售。

2、比例。提成制中的比例提取问题同样给 TOB 企业带来了诸多困境。如果提成比例固定不变，那么在市场行情不佳时，销售人员可能连基本的工资都无法保证。这时，企业老板面临是否调整比例的困扰，如果调整比例，显得公司制度不严肃，朝令夕改；如果不调整，可能会导致核心员工流失。而企业老板在调整比例时，需要平衡员工激励和公司利润，如果提前确定比例，可能会受到行业波动的影响；如果比例定得过低，可能会导致员工不满。例如，某医药企业的老板选择在年底才确定提成比例，希望根据当年的业绩和市场情况来调整比例，以避免因市场波动而造成损失，而这又给员工带来很多困扰。员工希望在年初就能知道提成比例，以便决定如何努力工作，但老板对于比例确定的犹豫使得员工在整个年度都处于不确定状态。

在客户与市场方面，新市场的开拓需要更多投入和风险，而老市场的收益相对稳定，员工更愿意维护老客户、销售老产品、服务老区域，而不愿意开拓新市场、新产品或新区域。

以上因素会又会产生两个问题：

3、短视行为。在提成制的激励下，销售人员往往只关注短期的收入和利润，忽视了长期客户关系维护、人才梯队培养等重要工作，更倾向于快速获得收益，而不是为企业的长期发展打下坚实基础；一些干部在任职期间，为了短期内提升业绩，可能会采取过度竞争或抢夺资源的做法，导致企业未来的业绩透支，影响组织的可持续性。

4、利己主义。提成制导致员工之间产生恶性竞争，不愿意共享资源，甚至不愿意帮助同事，从而影响团队协作和内部和谐。

提成制在TOB企业是饮鸩止渴

华为从“授予制”改为“获取制”的原因在于原有的授予制存在一些问题。

首先，授予制是基于领导对员工KPI的评价来决定奖金的发放，这种自上而下的方式缺乏公平性和客观性，员工不清楚奖金发放的具体依据，可能导致员工之间产生不信任和内部矛盾；

其次，授予制可能导致员工过度关注与领导的关系，以获取更高的奖金，这可能会形成以领导为中心的不良风气；

最后，由于员工对未来的规则和收益预期不稳定，他们可能采取观望态度，而不是积极进取，这影响了员工的自主性和自驱性。

华为引入获取分享制的背景是在2000年左右，华为的业务高速增长，利润较高，工资水平也相对较高，这使得华为能够吸引到一些优秀的人才。然而，到了2003年至2011年期间，华为面临互联网泡沫和战略机会点的错失，业绩增长放缓，甚至出现不增长的情况，这导致公司支付能力受到影响，但员工对高工资的预期仍然很高。为了解决支付能力问题，华为引入了获取分享制，即员工通过努力工作获得的收益，公司会按照一定比例进行分享。从2011年开始，华为全面推行获取分享制，到2014年，任正非提出获取分享制应成为公司价值分配的基本理念，从而确定了这一制度。

华为从“授予制”到“获取制”

华为的人力资源管理纲要相当于他们内部人力资源管理方面的战略规划，其中提出了“组织的激励”这一理念，强调一个组织的薪酬包应来源于业务经营与发展结果的获取和分享。这意味着组织通过业绩结果来获取分享，是一种自下而上获取工资的理念。此外，部门在获取工资后，内部分配方式是向奋斗者和绩优者倾斜的，奖金包的管理从以前的自上而下人为分配，变成了自下而上获取分享，即谁创造价值，谁就分享利益和承担风险。

华为实施的获取分享制的总体规则是基于一个大的逻辑框架，即在分配工资之前，首先需要明确与谁分享，这种分配方式并非简单的自上而下，而是依次分配，确保员工能够从企业的发展中获得合理的回报。传统的企业分配方式是先从收入中扣除成本和费用，然后交税，剩余的利润作为企业所有者的收入。在这种模式下，员工的工资和奖金被视为成本和费用的一部分，企业所有者会尽量减少这部分支出，以便最大化自己的利润。然而，华为发现这种方式并不适用于以人为主要资本的公司，华为的所有资本和利润都来自于员工的大脑、劳动和双手，如果严格控制员工的收入，可能会导致员工失去积极性，最终影响公司的盈利能力。

为了解决这个问题，华为创造了一种新的分配方式，即贡献利润，从收入中扣除所有与人无关的成本和费用，但不扣除员工的工资和奖金，剩余的部分形成一个可分享的激励池，这个池子是由员工和企业共同创造的。在这个激励池中，员工和企业分享的比例是3:1，即1/4归企业所有者，3/4归人力资本，75%的利润将用于员工的薪酬和激励。在实际操作中，华为会每年计算全公司的薪酬包，并将其分配到不同的组织部门，如一级组织、中台部门和后台部门等。这样的分配方式确保了员工能够从企业的发展中获得公平的回报，同时也激发了员工的积极性和创造力。

华为获取分享制总体规则

薪酬包生成过程

公司的薪酬包生成，重点是业务单元和作战单元的薪酬包的生成。对于非作战单元，即中后台的部门，其薪酬包的生成相对简单，这些部门的人员编制、定岗和定编情况会作为核定薪酬包的基础，薪酬包还会与员工的KPI完成情况以及组织绩效联动，与公司或业务部门的平均工资增幅相挂钩。非作战单元并不是直接产生利润的中心，因此很难直接计算出效益。因此，他们按照定岗和定编的情况获得一个基础的薪酬包，然后根据自己的组织绩效完成情况进行调整。例如，如果组织绩效完成度为98%，或者系数为0.98，那么薪酬包会相应地进行调整。通过这种方式，非作战单元的薪酬包与业务部门的利润中心实现了联动，确保他们能够从业务部门的成功中受益。非作战单元的具体内容不会在此展开，在接下来的内容中会更详细地介绍业务单元和作战单元的薪酬包生成方式。

薪酬包的生成过程可以看作是一个“切蛋糕”的过程，分为四个层次，每个层次都对应着不同的组织结构。首先，公司层面的薪酬包会被切分为一级组织的小包；在一级组织内部，薪酬包会进一步被切分为各个部门的蛋糕；部门下面则有干部和员工，在部门层面，首先会将干部的薪酬包单独切出，剩余的员工薪酬包则在员工之间进行分配。对于每一个层级，每一层的薪酬包都有其生成机制和调节机制。

薪酬包的四个层次

第一，公司层薪酬包

首先计算全公司的薪酬包，然后计算各体系的薪酬包。华为在人力资源管理上采用了一套算法，但具体的系数和参数并未公开，向大家讲解这套方法的大致逻辑。这套逻辑仍然是基于获取分享制的逻辑，即公司的业绩（包括收入、利润和回款）用于生成公司的薪酬包，称为“粮食包”，生成后根据公司绩效目标的达成情况进行一定的调节，形成一个相对确定的全公司薪酬包。这个薪酬包会分配到各个二级组织或内部的不同单元，包括区域、产品线、研发、BG（业务群组）、职能平台和供应体系等，每个单元都有自己的分享比例，这个比例是根据所在单元的人数和目标薪酬在公司目标薪酬中的占比来确定的。例如，如果公司完成了当年的业绩目标，那么公司应该拿到目标的全公司薪酬包，如果每个部门也完成了绩效1.0的业绩目标，那么每个部门也应该拿到目标薪酬包，每个部门的目标薪酬包在公司目标薪酬包中的占比就是一个初步的一级组织之间的分享比例，比例在内部会有一些调节，根据公司阶段性的战略重心和投入策略，不同部门的薪酬分配比例会有所不同。例如，在华为早期，销售部门因为其销售力强而占据较高比例，但随着公司战略的调整，华为开始强调技术引领，因此研发部门的薪酬比例被调高。当一个部门的薪酬比例调高时，实际上会影响到其他部门的比例，可能导致其他部门的薪酬比例同步下降。

华为在人力资源管理上的变革历史显示，他们最初希望通过拉开差距来增加组织内部的紧张感和积极性，然而，当组织张力过大时，可能会导致内部撕裂和不协同。因此，华为后来调整策略，在拉大差距和相对平衡之间寻找一种中间状态，既要体现导向，又不能使差距过大，以达到一种灰度的平衡状态。

全公司薪酬包

第二，体系层薪酬包

公司的大蛋糕在分配给各个一级部门时，本身就要体现公司的战略重心。公司的薪酬包通常情况下是大于各个一级部门自己计算的小包之和，如果先计算一个大包，然后再往下分配，那就回到了原来的分工资状态，这是不可取的。每个级别都要获取分享一个小包，然后将所有组织的小包加总，与公司的大包进行比较。在公司业绩和绩效目标达成后，生成公司的薪酬包。这个包会分配给BU（业务群组）直到其他非BU部门。所有这些部门的加总可能会与公司的大包正好相等，如果公司的包大于下面的部门，那么下面的部门同比变大；如果公司的包小于下面的部门，那么下面的部门同比缩小，只有公司有钱了，每个部分的钱才能发出来，这体现了联动性，大河有水小河满，是同比缩放的关系。

各体系薪酬包

体系层薪酬包计算，首先通过拧麻花核算利润。体系层面，即BU层面，要核算BU的薪酬包，首先需要进行账务计算，这是因为在分配工资时都是基于财务指标的比例，比如收入的10%，权重六成，再加上利润的30%，权重四成，这些比例合起来就是薪酬包的一个总体提成，即获取分享制。但在进行核算之前，需要确定组织的收入、利润等财务数据，这些数据需要与华为的矩阵式组织结构相匹配。矩阵式组织是所有的产品线都会销售到每一个区域，比如假设有中国区、欧洲区、北美区等；从区域的角度来看，比如北美区，要销售BG的所有产品。既然是矩阵，在进行核算时就会面临一个基本问题：收入怎么计算？成本怎么分摊？费用怎么分摊？为了解决这个问题，他们采用了“拧麻花式”的核算方法。

例如，运营商BG负责产品的技术先进性和产品先进性，但所有区域都是横向的，各个地方的区域都在销售该BG的业务，因此，业绩是双算的。例如，假设运营商BG与德国的运营商签订了一个亿的合同，这个合同首先签在了德国的地区部头上，给他们算一个业绩，同时，这个收入也要双算到运营商BG，作为它的收入，收入的成本是大家共摊的，即料工费等共同摊销的成本。至于费用，产品线摊销产品线的研发费用，销售中心摊销销售中心的销售费用，但还有一些费用是需要共同承担的，比如期间费用等。这样，才能将地区部、产品线的利润核算出来。

拧麻花核算利润

体系层薪酬包计算，利润的计算尽可能完整。产品线的贡献毛利是指在产品线核算的毛利基础上，扣除产品线的研发费用、市场费用和管理费用，而区域的销售中心，则是在销售毛利基础上扣除销售费用和非正常损失（如借货销售损失、合同变更损失、存货跌价损失、超期应收账款的坏账损失等）后计算的。在计算贡献利润或贡献毛利时，最理想的状态是无限接近于真实利润。在企业中，如果要实施获取分享或薪酬包，首先需要将业绩算清楚。但由于企业内部有研产销等不同部门，有些是利润中心，有些是成本中心，费用的摊销就变得困难。因此，最真实的做法是给每个组织模拟其收入、利润和费用，使其成为一个独立的、自主经营的实体，这样才能计算出一个较为科学合理的薪酬包。

完整的利润计算

体系层薪酬包计算，其次确定粮食包结构。体系层面的薪酬包由两部分构成：第一部分是根据获取分享的规则计算出来的获取部分；第二部分是公司保留的授予部分，即集团授予的战略粮食包。获取部分是根据收入和利润的一定比例计算出来的，包括日常运营的工资包、战略的工资包，这部分相对固定，通常占70%。另一部分是奖金包和土壤肥力包，这部分相对浮动，占30%。一般来说，日常发放部分占70%，年底发放部分占30%，有些初创单位甚至将浮动部分减少到10%，而将相对固定的部分增加到90%。

粮食包结构

体系层薪酬包计算，获取部分规则。在了解了薪酬包的结构之后，我们来看获取分享的公式是什么。公式是：粮食包 = (销售毛利 * 毛利系数 * 权重1+ TUP前利润 * 利润系数 * 权重2)，这是某一个BG的指标，选取毛利和利润这两个指标，有些BG可能会用收入和利润作为指标，用什么指标以及这些指标之间的权重，体现了组织的定位。例如，新生业务公司，初创单位，在快速成长期，应该更加注重规模而不是利润。如果公司只看利润，可能是因为公司不看好这个行业了，认为这个行业没有空间继续增长，组织无法持续成长，所以只希望赚点钱，自己养活自己，再给公司交点钱。如果是成熟期的业务，会看一定的收入和利润，折中一下，用一部分毛利和一部分利润。毛利系数是最重要的，它实际上与个人提成制中的提成比例类似，只是这里做得更精细化。业绩分为两部分，例如六成的收入和四成的利润，或者六成的毛利和四成的利润，然后根据不同的业务阶段和定位来调整毛利系数和利润系数。

获取部分规则示例

这里有一个问题需要讨论：用单一指标来评价一个单位的业绩是否可行？不是不可以，通常可以选择毛利作为指标。

如果只用收入指标，是无法准确反映发展质量的，收入增长可能是以牺牲利润为代价的，比如通过降价来换取更多的销量，或者通过总包合同将工作分包给众多乙方和分包商，只留下管理费，这会导致收入增长，但发展质量下降。这种收入导向的增长方式与我们国家提倡的高质量发展、内涵式发展的理念不符。因此，单纯只用收入作为评价指标是不够的。

如果只看利润，除了企业在成长周期的衰退期或公司非主行道的业务外，还存在其他问题。利润是可以被调节的，比如将成本推迟到明年，或者将收入提前确认在今年，这种调节可能会影响利润的真实性，从而影响对组织的评价。此外，如果只看利润，可能会导致企业推迟必要的支出，如设备大修、品牌升级或招聘高手，以避免影响利润，这种短视行为可能会损害企业的长期发展。因此，单一使用收入或利润作为评价指标都不合适。

相比之下，使用毛利或贡献毛利作为评价指标更为合适。贡献毛利是收入减去成本后的可分配利润，它能够更好地反映企业的经营状况。这里建议将后台费用摊入业务单元的成本中，这样，每个业务单元就能清楚地知道自己是否赚钱，从而激发他们的经营意识和压力，但这一方法同时也存在业务部门不可控的问题。

在介绍了指标之后，接下来我们来讨论系数是如何计算的。华为的做法是回顾过去三年的数据，以2024年为例，假设使用的指标是毛利，去年的薪酬包在毛利中的占比是30%，前年是32%，大前年是33%，根据这些数据，我们可以计算今年的提取比例，例如，去年占比50%，前年占比30%，大前年占比20%，求加权平均值，即50%*30% + 30%*32% + 20%*33% = 32%，这就是毛利中的提取比例。在利润中，同样的方法也可以应用，利润的提取比例也是基于过去三年的数据来计算的。为什么使用历史占比，并且是三年分别占50%、30%、20%这样的比例呢？主要是为了确保延续性和稳定性，以及符合工资刚性增长的规律，避免波动。权重一和权重二是指毛利和利润在计算中的占比，例如，毛利占60%，利润占40%。这里的60%和40%分别是毛利提取占60%，利润提取占40%。

第三，部门层薪酬包

在二级部门的分配中，方法与公司分到一级部门是一样的，权重可以根据不同的发展阶段自行确定。最后，对于回款这个指标，它只适用于TOB的业务，如运营商和企业网业务，消费者业务没有回款这个指标。

体系大包与部门包联动

第四，个人层薪酬包

个人层薪酬包计算

干部薪酬包计算公式：业绩系数=1+（业绩增幅*权重1+目标完成度*权重2+战略任务完成度*权重3）。首先将干部的薪酬单独切出来，然后计算他们的目标薪酬乘以业绩系数，目标薪酬是根据岗位、职务和历史薪酬来确定的。在计算业绩系数时，需要考虑三个要素：业绩相比去年是否有增长、目标是否完成、战略任务是否完成，这三个要素的权重是不同的。虽然KPI中可能包含了这些要素，但仍需单独考虑，因为KPI中包含的指标太多，可能会淹没这些关键要素。

个人层薪酬包计算-干部

在员工层面，首先基于岗位和能力确定个人目标薪酬，然后考虑他们的ABCD考核和打分，A、B、C、D之间的系数是不同的，以反映不同绩效水平下的薪酬差异。实际上，公司到员工层面并没有非常详细的规则，只有一个大原则，即“以岗定级、以级定薪、岗变薪变”，分配权限主要在部门层面。华为人力资源管理纲要2.0中的一些原则主要是要向高业绩的员工倾斜，但这种倾斜需要把握尺度。例如，A和B之间的分配系数理论上设定为3-5倍，但为了促进团队协作，实际上的差距在2到3倍之间。最近，获取分享制也发生了一些新的变化，从内部拓展到了产业链上，当与外部机构合作时，也可以采用获取分享的理念和方式。

个人层薪酬包计算-员工

适用范围和注意事项

以下情况下适合采用获取分享制：

1. 非亏损期、非初创期企业或业务，处于成长或成熟期：适合采用获取分享制的企业或业务应至少处于成长期或成熟期，而不是亏损期或初创期，在亏损期或初创期，企业可能处于战略投入期，此时计算账目可能不清晰，而且这些阶段的首要任务并非是赚钱。

2. 非垄断业务，竞争型：适合采用获取分享制的企业应是竞争型的，而非垄断业务。尽管大部分企业不会垄断市场，但有些企业可能已经是市场领导者，市场份额最大，在这种情况下，如果继续进行后续分享，可能会导致员工“躺平”，即不主动努力工作，而是依赖现有优势。

3. 团队作战型，而非个人单打独斗：获取分享制适合团队作战型的企业，而不是个人单打独斗的企业。虽然个人单打独斗的企业较少，但仍有可能存在，如个人推销型业务，这种情况下更适合采用简单的提成制度。

4. 仍有增长空间的业务：在获取分享制中，增长潜力是非常重要的，它为员工提供了通过努力工作实现个人和团队绩效提升，从而分享企业增长收益的机会。如果企业或业务已经达到其增长潜力的高点，那么获取分享制的激励效果可能会减弱，因为员工可能会认为即使努力工作，也不会带来显著的额外收益。因此，适合采用获取分享制的企业或业务需要有一定的增长潜力，这不仅能够激发员工的积极性，还能够确保薪酬包与企业的实际业绩增长相匹配，从而实现长期的可持续发展。

在实施获取分享制时，需要注意以下几个事项：

1. 业绩完成情况的激励系数设置：对于不同业绩完成情况，建议设置分段的激励系数。例如，可以分为完成保底值、目标值和挑战值等不同阶段，并相应地调整提成比例。这些比例可以递增，也可以不递增，具体取决于企业的实际情况。

2. 区分新老业务：对于存量业务和新增业务，可以设置不同的提取比例。存量业务的提取比例可以降低，而新增业务的提取比例可以提高，以鼓励员工持续开拓新业务。

3. 区分简单和难的业务：对于不同难度的业务，可以调整提成比例，以鼓励员工承担更具挑战性的工作。例如，对于集团内部较为简单的业务，可以设置较低的提成比例，而对于集团外部或海外的复杂业务，可以设置较高的提成比例。

4. 平衡过程性和结果性的激励：在保证员工基本生活水平的前提下，要注意平衡过程性的即时激励和结果性的最终激励。例如，华为的固定工资比例较高，为70%，这有助于保障员工的基本生活需求。

5. 年度间的平衡：由于行业波动或客观原因，要注意年度间的平衡，避免出现大起大落的现象。获取分享制的提成比例通常是过去几年的系数的加权平均，以减少波动性。

6. 短期和长期的关系：在实施获取分享制时，要平衡短期和长期的关系。短期要定奖金，长期要定发展。

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