5.7万亿银行舵手，努力爬坡

掌舵一家资产超5.7万亿元的银行，难言轻松。

3月17日，在深圳总行会议厅，平安银行行长冀光恒召开业绩会。两个多小时中，他谈及零售业务的变化，也坦露自己的希望和忧虑。

“零售转型非常困难，个人和团队压力大。我们吃过快的亏，所以要痛定思痛、有定力。”冀光恒表示。

他毕业于北京大学，曾在工行、浦发银行任高管，于2023年11月接任行长，主管业务也快15个月。

上任以来，他大刀阔斧推动零售业务改革，称“难度超出想象”。

“我们完成‘止血’的第一步，‘造血’仍需时间。”冀光恒直言，正在“爬坑”。

动刀陈账

一组数字，摆到行长面前。

2024年，平安银行净利445亿元，其中，零售条线仅赚2.89亿元，利润贡献，不足一个百分点。

要知道，零售业务上一年还净赚55亿元。

平安银行本以零售见长，擅长做个人消费贷、信用卡等业务。巨大反差之下，零售业务的一众问题，抛向管理层。

“这是我们主动调整的结果。”冀光恒给出细致解释。

冀光恒

“私底下，很多分析师跟我聊天的时候讲，高定价、高利差、高风险的零售业务，是不可持续的。”冀光恒坦言，内部梳理打法，制定了部分贷款的压缩和退出计划。

他坦承，刚开始，内部也有争论，一旦规模下来，分母变小，不良率等分子会变大。

相较面子，管理层更看重“里子”，果断动刀。

对这一“历史陈账”的消化，冀光恒等管理层主要采取三种途径：

主动退出高风险客群，大幅降低存量高风险资产；推进渠道改革，减少对外部中介的依赖，建立自营渠道体系，提升优质客群的占比；针对已形成的不良资产，利用催收铁军，每年收回来一部分。

“三板斧”齐下，经过一年多的改革，零售业务账本涤荡一新。

截至2024年底，作为高息风险业务，信用卡应收账款余额由上年底的5141亿元，降至4350亿元；风险适中的住房按揭贷款余额，则由3036亿元增至3261亿元。

截至2024年末，其不良贷款生成率1.8%，同比下降0.09个百分点。管理层预计，零售业务的不良生成已见顶，并将进入下行通道。

冀光恒强调，平安银行选择在逆周期时改革，如果没有三五年的定力，很难爬出这个“坑”。

调兵遣将

所幸，对公分部顶了上来，为冀光恒团队上坡争取了时间。

2024年，平安银行对公业务净赚354.4亿元，贡献近八成利润；营收为638.4亿元，大体和零售业务平分秋色。

在冀光恒看来，这是“做强分行”战略的结果。

上任后，其调整组织架构，做强“旅部”。他认为，军事上，战术打法多以旅为单位，分行就是银行的“旅”，其承上启下、连接客户和总行，处于腰部位置的“旅”，对全局很重要。

据冀观察，全国经济的地域化分化明显，让指挥打仗的人在前线有更多决策权、更多资源配置权非常重要；银行业竞争激烈，分行行长获得更大的授权，有利于攻城略地。

“腰部”发力，截至2024年末，平安银行企业贷款余额为1.6万亿元，较上年末增长12.4%；对公客户数为85.33万户，盘点下来，全年刚好增长10万户。

扩权，又不能放松风险管控。

管理层对分行实施精细化管理，其内部设定一套风险管理体系化流程。比如，以客户的风险评级为基础，高评级的客户，是扩权的，低评级客户，则是收权的。

“现在有些分行，资产定价低、付息成本高，我们会重点控制它的付息额度。”行长表示。

来源：图虫

3月，平安银行两位“大将”对调，深圳分行行长王军拟升任总行行长助理，分管零售业务；总行行长助理张朝晖，不再分管零售条线，兼任深圳分行行长。

冀光恒坦言，从干部梯队建设的角度来看，年龄结构是首要考量因素。

该行高管的平均年龄约在55岁左右，行长本人出生于1968年，副行长兼首席财务官项有志今年61岁，“75后”只有吴雷鸣一个人。

冀认为，要增加班子里的“75后”比例，并结合个人特点，做出人事调整。

分管零售的王军，在多个城市当过行长，有冲力、思路、突破困局的能力，适合当前的零售板块；深圳分行，则是根据地所在，不能任何闪失，由张朝晖这位老将坐镇，守稳“粮仓”。

降本提效

息差是银行的基本盘。

过去一年，行业减费让利，存贷利差的平均水平，快速击穿1.8%的“安全垫”，降到1.5%以下，平安银行净息差为1.87%。

展望未来，冀光恒坦言，在股份制银行里，平安银行息差要保持前列并稳住，希望未来稳定在1.7%以上，高于平均水平0.3-0.4个百分点。

管理层准备在两端下功夫，先在资产端，加推中风险、中高收益产品。

“中风险产品对平安银行的未来发展，具有决定作用。”行长助理兼首席风险官吴雷鸣介绍。

降低成本，则是负债端的重点。

“过往很长时间，我们负债端尤其是零售业务的付息成本，高于其他股份行。”冀光恒称，从2024年开始，该行对外币业务“以支定收”，对人民币业务管控好长期、大额定期存款，压降付息成本。

其计息负债平均成本，全年为2.14%，同比下降13个BP。

费用方面，管理层也要精打细算。

比如，银行网点，基本采用“小一楼大二楼”的布局。冀光恒则认为，到网点来的人越来越少，一楼租金贵，要评估是不是有浪费，“网点要收缩，动线亦在改善”。

截至2024年底，平安银行共有1149家网点，相较前一年，减少52家，加之科技等加持，全年业务及管理费405.8亿元，单此一项，省出约53个亿。

谈及人工智能，管理层均露出笑容，“我们已经梳理出138个AI落地场景，主要方向是控制风险、提升效率。”

冀光恒分享了自己使用豆包、DeepSeek等工具的经验，称AI让工作更有效率，也说明“不能为了创新而创新”，避免将来一地鸡毛，落得起个大早、赶个晚集。

“力保在2026年重回增收正轨。”他打算深耕主业，用两年左右完成调整。

题图来源：视觉中国

图片来源：平安银行，除标注外

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