拆解“阿里铁军”打胜仗、拿结果的底层逻辑！

2022-03-30 00:00:00

文章转载自"MBA智库"

分享人/王建和老师主持人/李婉芳编辑／铮凯

关于带领销售团队，不仅仅是定目标，更重要的是怎么将目标“盯下去”？

创造中国直销“神话”的中供铁军背后有什么独特的管理方法？

这篇文章将拆解阿里9年陈——王建和老师的直播内容分享，帮助大家挖掘阿里精英销售团队的优势经验，发现“中供铁军”管理的内在底层逻辑。

本篇将从4个方面，为您带来拆解：

1.第一重：年度目标制定管理

2.第二重：梳理业务流程，确保执行效率

3.第三重：明确转化路径，抓关键指标

4.第四重：每日、每周、每月必做养成过程习惯

文字简单易懂，相信管理者看完，一定会有所感悟，有所收获！

* 文末另附本次微信读者专享福利，不要错过~

疫情期间，我们最经常听到的一个词就是“难”，疫情影响下，企业业绩惨淡，销售团队难以产生业绩，士气低下。艰难之时，正是孕育变化之时。

相信大部分读者对于中供铁军都不陌生，马云称其为中国电商“黄埔军校”，它帮助阿里巴巴走出最低的谷底，并为互联网江湖储备了众多高管。阿里有当今的霸主地位，离不开销售团队的强悍。

本次直播我们邀请到阿里9年陈--王建和老师，王老师也是从一线销售做起，在激烈的市场竞争中，摸爬滚打出来，阿里内部擅长带领团队拿结果，这样一支强悍的队伍，其核心的内在逻辑在于什么？

1.0 很多管理者都在做目标拆分，但往往会陷入简单拆分的误区

主持人李婉芳

欢迎大家来到智库大咖访谈录第 10 场的直播现场。

今晚我们的主题是《2022年企业双增长训练营》助力企业增长和管理者绩效增长，人事合一。今天晚上我们特别邀请的是阿里的王建和老师，他是畅销书《阿里管理基本动作》和《阿里巴巴管理三板斧》的作者，同时也是阿里巴巴老兵--阿里9 年陈、阿里文化布道者，也是成长引力的创始人。

有句话说得特别好：“月薪5000靠自己，年薪百万靠管理“，本次直播聚焦在——拿结果管理落地的实战训练营，这个项目是帮助企业拿成果体系落地及管理者能力提升的双重修炼，不仅帮助企业直接提升业绩，同时还培养销售管理人员，并在项目的结束后，会生成我们的专属的管理方案。

所以仅仅用5周的时间通过线上来完成交付，非常符合我们当下的场景。

话不多说，我们现在邀请王老师为我们大家来分享项目是怎样实现这些可视化的成果的。这个实战营是围绕企业哪些核心来去开展的呢？

王建和老师

【项目核心】

“拿结果实战营”的内容全是源自于阿里中供铁军的实战经验。因为我是阿里巴巴中供铁军九年陈的老兵，是比较早加入阿里巴中供铁军的一批，我是北方的第一批员工。

中供铁军是在中国直销领域留下了很多的传说，而这些东西都是阿里中供铁军最实战的东西。

课程里的内容都是讲我们自己所做，我们自己所讲，反反复复地拿到结果。一切是围绕业务战略的落地，围绕企业增长和管理者成长来做的。一切为了结果。

一个管理者在管理的过程中一定要做好三件事情：目标、状态、技能。对于目标清晰且明确还有要让伙伴有着亢奋的状态，还有就是技能。

团队拿到结果的公式就是团队拿到结果的公式就是目标、过程乘以我们的技能，乘以我们的状态，这样一个底层的逻辑公式。

所以作为管理者，每个月我们要做好三条线。

第一条线是什么？就是目标线。如果我们的管理者能够让我们的团队伙伴有着清晰且明确的目标。

第二条线能够让我们团队伙伴做好他的状态线，也就是让我们团队伙伴有着亢奋的状态。

第三方面叫做技能线。如果管理者在月度的管理过程中，让伙伴有着必备的技能。结果怎么样？肯定是没问题的，目标必达，使命必达。

所以我们“拿结果实战营“9堂课是完整的一个闭环，围绕着结果的核心三要素，也是阿里巴巴中供铁军做得最好的三方面。

首先是目标管理，其二是团队的状态管理，然后是技能方面的管理。

那每个版块我们是核心三堂课。第一个版块叫目标线，作为一个管理者一定要记好：每个月我们必须让团队伙伴有着清晰且明确的目标。一个团队或者个人拿不到结果的最根本原因就是因为目标不清晰且不坚定。我们归因，归到最后大多都是目标这些方面的问题。

所以第一个板块围绕目标，我们从定目标和拆分拆解出发，做好拆分和拆解背后的策略支撑。

主持人李婉芳

关于您提到的我有一种感受，因为看上去大家似乎都在喊目标。当然目标很重要，但是在实现的这个目标当中，我们说一定要设定，我们怎么样将目标去落地化？

您是把目标拆解、分成了四重，那我们怎么样去设定这四重？而且这四重又怎么去落地呢？特别是第一种目标。因为 3 月底大部分公司的目标其实已经制定完了。

但据我所知，我所了解的企业中依然会有朋友说，其实我们今年的目标是比较模糊的。那我们怎么来设定目标？

王建和老师

我们一共是四重。第一重是年度目标制定，制定完了之后还有拆分和拆解；第二重是梳理业务流程，确保执行效率；第三重是明确转化路径，抓关键指标；第四重是每日每周每月必做，养成过程习惯。

主持人李婉芳

我们通常会觉得说目标的一重二重做好了，但是很难落地下去，特别是我们回到第一重的这个部分。目标怎么制定才算合理和清晰，怎么去拆分您有没有好的方法可以给到管理者？

王建和老师

那我们今天就就目标的拆解把这个板块的内容核心精髓给大家去拎出来，让大家了解。

现在已经是 2022 年第一季结束，我发现我们的好多企业目标还不清晰，这些东西都是我们最致命的一些问题。因为目标的制定有四种方法，一种叫静态目标制定，一种叫预测目标，一种叫 PK 目标，还有一种叫隐性目标。

我们把里面最重要的两个先拿出来。第一个给大家讲讲“静态目标”，也便于大家去思考 2022 年我们究竟怎么去落地目标。

结合阿里的实战，我们来看阿里这些东西一般是怎么做的。

“静态目标”就是年初开始定的目标，静态目标做到3看：一看往年业绩数据，二看同行，三看战略。

目标不是简单拆解，而是基于管理者对于市场的洞察！

我们管理者很多时候年初制定的目标，年底无法实现？

对于目标把控的不是把目标简单的加减乘除，而是一定要有策略作为支撑。目标一定要有策略作为支撑，没有策略支撑的目标相当于目标在空转，目标空转比没有目标对团队的伤害还大。

建议管理者在使用时问自己几个问题：

我们 2022 年制定的目标，我们真的想清楚了吗？

想清楚之后我们能写清楚吗？

写清楚之后我们能讲清楚吗？

最后才是干明白。

你有详细的策略在支撑着 2022 年目标达成吗？是不是想清楚、写清楚，并且把这些东西清清楚楚地讲给团队伙伴们？团队每一个伙伴都知道，跟着老大干今年能挣到多少钱，这些做到，团队剩下的就是全力以赴！

静态目标策略关键词

想清楚写清楚讲清楚干清楚

【预测目标】

静态目标定完了之后，比如说我在阿里带团队的时候，静态目标是年提前定好的，但是往往每个月的静态目标只是我的参考，我每个月还会干什么呢？制定我的预测目标。

什么叫预测目标？

就是我每个月我要给我的团队伙伴预测目标是月存量目标和增量目标。我会给每一个伙伴去盘点，看他上个月和上两个月跑的客户，哪些客户是可签的，这叫存量客户。

这个月他打多少电话跑多少客户，这叫增量客户。我会去详细盘点他这些客户，看他这个月能做多少，最终我盘出团队的客户来，这叫月预测目标。

这个对管理者的能力挑战还是有的。因为月预测目标里面有个非常关键的动作叫做资源盘点，我们要详详细细去盘点伙伴们的每一个客户。要想盘点客户，对管理者有一个挑战——就是我们分类管理的能力。

【客户盘点】

阿里则使用“MAN 法”划分，M指的是钱，A是决策人，N是需求。

客户分类上， A 类客户，当月可签，三个月内能签的叫 B 类客户，半年内能签的叫 C 类客户。D 类客户是可培养的，大多我的团队不去碰D类。分类时需要管理者有把控员工的能力，要了解员工手上各类型客户的数量。

【月目标拆解】

这里面还有一项内容是什么呢？就是管理者要能去把控员工的能力，所以说很多隐性的东西都是管理者的内在能力的一些要求。

你看这个客户有可能是 B 类，但是我这个伙伴的能力很强，他也可以是 A 类，我会对我的团队伙伴的客户，每一个人进行详详细细的盘点。

给大家拎出两个制定目标方法，管理者一定要对伙伴的能力了解，对客户深度了解。目标制定完一定要注意干什么？要进行拆分和拆解！

比如说这个月 1000 万目标，管理者往往会进行加法拆分。

比如说 1000 万目标，按时间拆，第一周做200，第二周做300，第三周做300，第四周做 200；按人头拆，小张做300，小李做400，小王做多少等等；

按业务来源拆新客户做多少，老客户做多少；按产品纬度拆，A 产品做多少， B 产品做多少，C 产品做多少。

这个拆分我相信好多管理者也都会，那这里的问题在哪呢？

问题是很多管理者在拆目标的时候只按照一个维度拆，这个月定目标，小张做多少，小丽做多少，他只按人头拆，目标的拆分一定要按照多维度拆。

什么概念呢？你除了按人头拆，你还要按时间拆，你要清清楚楚的知道为什么第一周你做400，为什么第四周你能冲600？背后的原因是什么？策略是什么？今天我要按 A 产品拆 B 产品拆，为什么这个 A 产品能做这么多？B 产品我们的市场策略是什么？

还是刚才那个概念？目标背后一定要有策略作为支撑，这是目标的加法拆分。

第一句叫策略支撑，管理者往往会拆分，但是背后的策略往往出不来，所以目标到最后加减乘除完了，你还是算不出来还是做不出来。

OK 我们再进一步。你会发现我们带团队的时候加法拆分完，目标还是完不成。

小张这个月做300万啊，天天盯这个目标，但是到了月底呢，你发现小张到最后300万就是没完成为什么？因为我们只做了加法拆分，目标除了做加法拆分还要做乘法拆解！

你跟小张一直在说300万，这些都是无效的。你要告诉小张，做 300 万，月底能挣 3 万块钱，没有落点的东西都是空话！

管理者少说这种空话，要落在团队伙伴的动作管理和技能上。

你要小张你这月跑多打多少电话跑多少客户，你能签，你能挣到 3 万块钱。同时你还告诉他电话怎么打，客户怎么跑，这是实实在在的结果，这是实实在对于伙伴的激励。

所以我们建议乘法拆解，拆解是什么呢？一定要把小张这 300 万，拆解到每天跑多少客户，它的转化率代表什么呢？要把三百万拆到过程和技能上去，这样才能确保小张三百万达成。

所以我们叫目标拆分，要策略支撑，目标拆解，过程把控。

王建和老师

举个例子，大家就会特别清楚。比如说小张这个月我预测他的业绩是 50 万，刚才已经讲了预测业绩是由什么组成？存量和增量。

存量 30 万是由盘点获得的，增量就是小张这个月跑的拿到的 20 万，这 20 万我们怎么去把控呢？

假设 20 万的业绩，假设一个客户客单价是 5 万，我们要想签 20 个客户需要4 个客户，假设我们每 3 个 A 类客户能签一笔订单，那我们要想签 4 个客户，我们需要多少个？A 类需要 12 个。

A 类假设我们每 10 家上门能有一个 A 类，我们要有 12 个 A 类。我们有多少家上门呢？需要 120 个上门。

我们每打 100 个电话，有 10 个上门，我们要有 120 个上门，我们要打多少电话？我们要打 1200 个电话。

作为一个管理者，你怎么样能确保你伙伴们达成业绩呢？把控这 120 个上门和这 1200 个电话。

所以为达成目标小张1天要打40个电话，每天拜访8家客户，这就是管理的落点，你要每天抓住这个！

王建和老师

【月报】

一份月报把我刚才讲的月预测目标里的所有东西给大家去清清楚楚的呈现出来。

这叫什么呢？这叫落点和抓手，把工具做成了所有管理理念、管理思路的落点，给大家再展示。

团队伙伴们当他知道为什么做这件事情的时候，他能把这件事情做得非常非常的精彩。他知道这些东西不是任务，不是工作，而是自己目标把控的载体和工具的时候，他的月报写得非常认真。

当每一个伙伴都懂得如何去拆目标，如何去拆分和拆解的时候，再通过月报去呈现的时候，当他月初就能做出来的时候，有可能他这个月已经胸有成竹了。

这就是从目标制定和拆分拆解，大家一定记好加法拆分，策略支撑，乘法拆解，过程保障。

主持人

没有错，您刚刚讲到一个点，说策略的这个事儿是不是每家企业在实际的操作当中，它的策略是不同的对吧？

王建和老师

对，是的

而您分享的训练营其实我们主要的就是针对每家企业去落地的，所以我们会根据每家企业提供相应的策略、建议，是这样吧？

王建和老师

其实在过程里面，就是帮助大家在做拆分的过程，其实已经启发大家去如何做了。当你能把目标拆出来并且落下去的过程已经是在思考拆的过程，就是策略思考的过程。

2.0 第二重：梳理业务流程，确保执行效率

主持人李婉芳

回到再往下一层来讲，我们回到第二个部分了。咱们一直说，管理在于流程，在于精细化，既然企业业绩要增长，那么活出在细节里，咱们怎样抓住业务流程中的关键节点，提升效率呢？有什么科学有效的方法？

王建和老师

那这个这也是阿里中供铁军为什么做得好的原因，因为阿里中供铁军是做地推团队的。

之所以在那么难的情况下能够脱颖而出，还是在培养出了大批量的管理者，因为阿里在这些颗粒度和细节度上真的是做到了极致，而且有一整套的方法。

很多企业都在上这些基本动作的课，为什么都在学这些东西呢？因为阿里有一整套的成型的方法论。

刚才我们提到的一个点，当我们目标制定完，如何去确保执行效率，如何去确保目标达成，这里面就涉及到什么？

定目标，抓过程。

好多时候定目标难，你会发现好多管理者目标也不会定，但是比定目标更难的是什么？

是定目标能把目标“盯下去”。

那这里面我先给大家讲解梳理并细化从开始到结束全生命周期的业务流程。

好多公司是业务流程都已经做得很好了，但是因为管理者不理解，不知道这些业务流程究竟怎么样用在管理上。

那我先说什么叫业务流程？就是业务流程从我们获得客户开始一直到成交以及后续服务的整个流程，保障业务执行在正确轨道。可复制、可规模化。

当我们不能去梳理业务流程的时候，管理者不懂得梳理业务流程或者不懂业务流程的时候，我们也没有办法科学的抓过程，有可能你过程能抓好，但我可以告诉你没有办法复制和可规模化。

王建和老师

每一个业务 leader 都要能够去梳理和懂得自己的业务流程的，并且知道每一个业务流程的核心关键点，否则我们没有办法去帮助伙伴去突破。

中供铁军的业务流程方式很多的，比如说获取客户资料，每家企业的情况不同，渠道也是各式各样的。决定这些东西的是什么呢？决定这些的我们客户是谁，客户在哪里？

王建和老师

为什么管理者你带团队在业务流程你就跑不出结果来吗？问题出在哪呢？一个词出在了颗粒度，也就是细节度上。

今天在带团队，你的颗粒度和细节度要做到极致，你的业务一定是攻无不克，战无不胜。举个例子，中供铁军一项子流程--资料准备就细化到 20 多个细节流程，甚至可以细化到电脑是否有电。

那我现在服务的好多客户，他们的伙伴去上门拜访客户，握着拳头就去了，全凭三寸不烂之舌，这种情况怎么保障结果？

那为什么我说要把大家要做业务流程呢？因为我们做好业务流程我们才能针对性地去提升每一个流程环节的我们伙伴的能力。

好多公司都在做培训，你究竟培训什么呢？怎么培训呢？

我们一定要基于前面刚才那个业务流程，把每一个环节打通，1米宽 100 米深，1000米深，1万米深，一把钢尺要量到底啊，这些东西是我们要做的。

所以这叫什么？细化业务流程，你看这是我们当时做一个直播我们的一些。那每一个流程点我们具备什么样的能力？每一个流程点我们具备什么样的工具，要干什么？深入地不断地去培训，反复地去培训，直到伙伴具备这项能力，这是我们要做的。

王建和老师

那阿里这些东西做得很细的，你看针对于业务流程我们要梳理成“战地手册”，我们讲究是十六字方针。

王建和老师

”我做你看，我说你听，你做我看，你说我听”

一听很简单，很多管理者干了四年五年都不一定把这几个落下去。

第一步是什么？“我做你看”

管理者记好了，不是“听我说”，而是“跟我做”。

我刚进阿里的时候，我老大怎么带我的呢？去跑客户，他上门，“铛铛”敲开门进去：“你好，我是阿里巴巴的。”

拜访后出来干什么？

他先做给我看，身先士卒，这是强大的管理力、领导力。

领导给我讲：他是怎么拜访的，进去后是怎么谈的，怎么介绍客户的，怎么要的转介绍。

“我说你听”，我们好多管理者有可能自己会做，但是讲不出来，就像“茶壶里煮饺子倒不出来”。我告诉大家，最核心的内容你为什么讲不出来呢？是因为你对我刚才讲的这些细节的流程的东西不是真正的知道，所以讲不出来。好多时候讲不出来是因为自己不是真正地会。

所以对一个管理者很大的考验就是：知其然知其所以然

那第三步是什么？“你做我看”

对管理者最大的挑战是什么？check 的能力！

管理者一定要懂得去 check检查，check 过程、check技能， check 心态， check 到灵魂里去。

最后是什么？

”你说我听”

这16字方针下来，你看业务流程清晰，所有的点击穿，打透我们每一个点。

编者按：

【内容小结】

1、梳理和了解业务流程，提炼核心关键点（获客、转化）

2、颗粒度与细节度——准备到极致，一把钢尺量到底

3、员工培养：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听

4、不断检查流程

（感谢@徐毅杰提供学习总结）

3.0 业务流程拿不到结果，症结多在细节度上

【抓关键指标】

王建和老师

业务流程完了之后要干什么呢？要明确转化逻辑，抓关键指标。

大家刚才如果记得我拆分的那个过程，我刚才不是给大家拆分目标吗？小张的 50 万怎么拆分的？拆解那个过程里面就是个转化逻辑。

比如说打 100 个电话，10个上门有一个 A 类，三个 A 类能够签一笔订单，这是什么？这是我们的转化逻辑。

所以管理者要基于我们业务的转化逻辑，给整个团队制定出关键指标。

王建和老师

阿里的一个核心关键指标叫什么叫 3861，怎么解释？

3——每天要打 30 个电话

8——每天要拜访 8 家客户

这个量还是很大的，坐公交车都不行的，我们要包车才能跑完。

6——6家有效，每天要有一个高质量的开发客户，这个叫什么呢？

1——1家成交用户

我们在中供铁军就这一款产品，所以我们就沿着这一款产品不断地去电话推进转化。每天执行“3861”“3861”.

管理者要基于业务的转化逻辑给团队制定关键指标

阿里追崇“3861”，你的业务关键指标是什么？

有经验的管理者除了抓关键过程指标之外，还要去抓什么呢？抓核心关键指标。

核心关键指标是什么？就那一个核心关键指标决定了所有关键指标的质量，每天的都是过程的核心关键指标。

因为我们每天去抓的话不可能抓业绩，这是没法保障的，但是过程我们是一定要保障的。

比如说“3861”，大家觉得里面的核心关键指标是怎么样？邀一家高质量客户开发。

这叫核心关键指标。我只要抓好这一家高质量客户开发，我就能决定前面 30 个电话，八家拜访的质量。这就是业务里面要明确转化逻辑，抓关键指标。

编者：根据业务漏斗模型，本次训练营中，会在拿结果实战营中带领团队共创出来

（不仅是业务可使用漏斗，HR招聘也可复制！）

我简单举一个例子，通过这个例子来给大家讲为什么要做转化漏斗，为什么要清晰核心关键指标，因为我们要去抓好

过程，里面有几个词特别重要。

在阿里带团队，就靠这页 PPT 就是把团队的过程是抓到位的（PPT资料可在文末了解获取方式）

这页 PPT 对管笔者的挑战特别大。第一个词叫看数据，第二个词叫挖因由，第三个词叫懂差距，第四个词叫做迭代。

你只要把这四步能够每天做下去，你团队业绩一定差不了，一定让你的团队伙伴挣到钱。

王建和老师

第一步叫看数据

我就拿 3861 来算，我每天晚上回来，过程是要按天抓的，每天晚上回来都会看我团队伙伴的3861。

这些管理动作就可以做：

（情况1）今天 30 个电话打了吗？8家客户跑了吗？

果这个伙伴 30 个电话，8 家客户都没跑完，我说这是基础数据，这些东西没有分类管理，你别说你是老人，老人也要跑完，新员工有可能跑 10 家。

一看一问，一看三问，连最起码的 30 个电话 8 家客户都没有跑完，100 “杀威棒”打上去。

王建和老师

那回来一看，（情况2）30个电话打完了，8家客户也跑完了，干什么？

然后就问他今天有那一个 A 类客户开发出来吗？

伙伴说：我今天开发了一个 A 类，有个 B 类。

再详细问 A 类客户什么情况，让团队伙伴按照“ MAN 法则”去描述，描述完一听没问题。

这个客户确实是 A 类，非常好，那这是做得好的，

那目前这个已经到了“挖因由”这个阶段了，做得好，我们把他变成可复制因子，让他可以去分享。

还有1种情况（情况3）， 30 个电话，8 家客户也跑完了，数据跑完了。但是你问：你有高质量客户开发吗？

伙伴说：没有。

没有怎么办呢？回过头来看，30个电话，8家客户的质量如何？

我们因为是上门去拜访客户，所以就会有一种情况，如果说一天跑 8 家客户是约访，跑 8 家客户一天下来会很累的，包着车跑。

但是如果他找个写字楼去扫楼，从顶扫到尾半小时就解决问题了，这一定不是我们想要的，这叫“伪过程”。

所以你回过头来一看，所有的过程里面全是一个写字楼，一个工业园扫楼、陌拜的。杀威棒直接打上去，能重罚多重，如果有造假，直接fire。

第4种情况,伙伴没有 A 类客户，但是你看他的拜访和电话做得非常非常认真，但是还是没有那个 A 类客户，这个怎么办？这什么问题?

这个时候就是技能问题。

你再往下看，跑得认认真真，但是没有结果一定是技能问题，这个时候我们就要干什么？

“挖因由”，管理者要“挖下去”！

——为什么今天没有 A 类客户开发？

——因为没有见到老板

——为什么没有见到老板呢？

——因为没有约访。

——为什么没有约访啊？
——因为电话资料准备有问题，

——为什么电话资料准备由问题？是不会呢？还是没有认真准备？

一层层剥下去，去发现是技能问题还是态度问题啊？

把这些去挖出来干什么呢？——补差距。

量上有问题，补量，技能上有问题补技能。状态有问题，激发状态。

“挖因由”这是当天要做，做迭代是什么呢？当月完了之后去整体做迭代，是从工具上做迭代，还是从流程上做迭代呢？流程要不断去完善.

这个就是什么？把控每天的业务流程和转化漏斗，把这个落下去，确保伙伴挣到钱。

我经常跟所有管理者说，团队伙伴从来不怕辛苦，团队伙伴怕的是什么？怕的是付出辛苦之后挣不到钱。

主持人李婉芳

我觉得很符合王老师的讲述就是沉浸式的，完全沉浸在您的思维当中。我相信我们的听众很多人都会想：如果我是这个销售主管，我应该怎么怎样往下串，如果在哪个环节出了什么问题，就会出现相应的结果。

我觉得进一步的验证了您通过直播的方式，确实就可以带领团队，完成培训，

带领每个企业他们自己的团队去实现业绩的提升和管理能力的提升。

4.0不能局限在低纬度的抓过程，要从深层次让员工养成习惯！

主持人李婉芳

您已经讲到了团队管理到人性的部分，其实往往是在这个环节都已经讲了第二重和第三重的时候。刚刚您提到团队的伙伴们不是害怕付出，而是害怕的是付出以后拿不到成果，或者说实现不了自己的梦想，天天跟我说要完成 300 万，完成一个亿，可是我来什么实现呢？所以在第四重当中，到底我们管理者如何去养成这个习惯，或者是带领我们团队去养成这样的习惯，您给我们讲讲这个部分吧！

王建和老师

好的。因为我是中供铁军出身的，中供铁军的成功是有他的道理。

这些内容，大家都是可学的，因为我带团队带了好多支团队，这些东西一开始我也就是简单的干。

其实我今天讲的东西如果你能讲给你的伙伴，你的伙伴会知道为什么我每天要打这么多电话？为什么我每天跑这么多客户？我的业务流程为什么我出不了订单？我哪个环节转化率有问题？我是电话到拜访转化率有问题，还是拜访到 A 类有问题？他可以针对性地去解决

他每天打的每一个电话，哪怕今天被客户拒绝了，他也知道是什么原因，就是这种概念。

好多时候管理者说抓过程。抓过程也对，但是只是一个低维度的，我们不能光抓过程，我们不但要抓伙伴过程，你还要让你的伙伴养成过程习惯。

【制度保障与结果保障】

一个员工其实要有三个维度的技能状态，“技能”是入门到精通，“过程”是量变到质变。

那我们来看怎么样让伙伴养成过程习惯，管理者肯定要抓的。

一个伙伴加入公司，比如说在阿里，每天他要跑 8 家客户，打 30 个电话，他进来他必须干的，他想跑他也得跑，他不想跑他也得跑。

为什么？这是公司的制度，不想跑不想跑就别干了，这叫制度保障。

那这个伙伴来了公司跑了 8 家客户，打了 3 个电话，一个月下来跑了 100 家客户，挣了 1 万块钱。

第二个月这个伙伴会干什么呢？会努力跑 200 家客户去挣 2 万块钱，伙伴很认真，又挣到了 2 万块钱。

第三个月他还会跑 200 家客户去挣 2 万块钱。当他再挣到 2 万块钱，这个伙伴第四个月第五个月他就会养成过程习惯。

这个过程里有两个核心要素。

一个核心要素是，制度保障、流程保障。就是员工每天必须完成 30 个电话，跑8家客户，这是制度保障。

第二个要素叫结果保障，什么叫结果保障？挣 2 万块钱叫做结果保障。当这个伙伴跑 8 家客户 30 个电话，他连续挣到 2 万块钱的时候，三个月足可以养成习惯。第四个月第五个月他也一定会努力这么去干。

作为管理者，员工不是你天天管出来的，是你让他知道付出这些努力能挣到这些钱，当你不让他跑都不行，你知道为什么？他的车贷、房贷在推动着他去完成，这 8 家客户，30个电话，他对家庭的责任在驱动着他全力以赴地去拿到这个结果，这叫过程习惯。

管理里面有一个特别重要的一个词，叫什么呢？叫正反馈闭环。

刚刚我提到的管理者做了个什么动作，辅导技能，抓员工过程，我让我的伙伴们验证了，他这么去干能够挣到 2 万块钱，这叫什么？这叫正反馈。

还有一种情况，有个伙伴加入公司，每天打 30 个电话，8家客户跑了 100 家客户，没挣到 1 万块钱。第二个月碍于管理者的压力他还会去跑，又没挣到。第三个月，因为前两个月的积累，签了笔订单转正了。但这个伙伴问题在哪，他没有养成正反馈闭环，他第四个月第五个月他还挣不到这个钱，浪费我们大量的管理成本。

问题出在哪了？

问题出在了过程上，你会发现很多的管理者抓过程怎么抓？按周抓过程，按月抓过程。

我告诉大家，这都属于事后管理没有任何作用的，太多管理者是按周抓过程和按月抓过程了。