管理者，先管好自己的时间吧。

总觉得时间不够用，总觉得有人把自己的时间偷走了，问题到底出在哪里？

自己一天忙到晚，但每次都收获甚微。

时间都去哪了？

上周末，我们邀请了美国管理协会资深讲师王法老师，做客进化岛的【嘉宾闭门分享】线上活动，为大家带来了一套好理解、又好用的时间管理理论和方法。

今天我们把它分享给你，希望能帮你解答时间难题。

（本文精选自进化岛社群嘉宾闭门分享）

企业不可缺少的是效能，而非效率。

在管理上有两个词经常被混淆，它们分别是效率和效果。

效率是，快。

效果是，好。

快不一定带来好。

比如，要打扫一个房间。

你花了30分钟就完成了，但犄角旮旯里的灰尘都还留着，窗户上的水渍混合着灰尘，变成了一幅油画。

显然这样是不合格的，必须重做。

于是，又得再花1整天，重新细致打扫一遍。

这就是典型的本末倒置。

我们要的是干净的屋子，而不是更快的打扫完，除非还能做到又快又好。

管理，也是一样。

管理要的是效果。

效果，绝不仅仅靠效率就能办到，因为高效率不一定等于有结果。

很多时候，我们都会陷入一味求快的自我满足陷阱里，以为自己效率提高了，就皆大欢喜了。

但是就像在悬崖边开车，如果方向选错，头冲外，只能说速度越快，坠崖也越快。

方向不对，结果也必然适得其反。

而效果的取得，需要准确的方向、适当的指引、清晰的目标。

如何更好地取得效果？

关键在于明确自己的目标。

问问自己，你要追求的到底是什么？

比如，今年要推进60个项目，你到底是希望研发效率提高10倍，还是希望做出一些精品项目，更好的实现产品的变现？

想清楚目标，是第一步。

接下来，才是任务分工的思考、流程标准化的改进、和时间的精细管理。

— 2 —

不要以为卓有成效高不可攀，卓有成效是可以学会的。

时间，是伴随着管理而诞生的。

为什么这么说？

在工业革命，工厂出现之前，人们的时间判断标准就是，日出而作、日落而息。

没有工作日和周末的区别，没有工作时间的计算，也没有项目的规划。

直到工厂出现。

为了统一大家的进度，提高生产效率，才开始以小时计算大家每天的工作时间。

后来到20世纪初，泰勒通过他在工厂车间的观察和总结，提出了进一步提效的“科学管理方法”。

管理，如何科学进行？

泰勒想到了四点。

第一，研究不同工种的业务，制定统一的制作流程、成品和耗时标准。有了标准，才有评判的依据。

第二，能者多得。用差异化的薪酬，不断激励工人。

第三，分工明确、各司其职。理清混乱，才有可能提效。

第四，当体系形成，规定管理者只处理突发情况。管住管理者的手，把时间解放出来做更紧要的事情。

自此，工厂中的时间不仅仅有了精细的颗粒度计量，还有了精确的评判标准。

这套理论受到了福特、丰田工厂的学习和沿用，成为了当时高效的代名词。

但是，企业不能仅仅依靠机械化的流水线生产。

标准化，固然好用，但并不适用于所有的行业。

大棒加萝卜的管理方式，固然直接，但并不适用于所有的工作种类。

尤其是到了今天，越来越多的人离开体力工作，成为了德鲁克笔下的“知识工作者“。

他们的时间，可能不再是5*8小时的坐班制；

他们的效率来源，可能不再是流水线的标准下流程；

对知识工作者的管理，更加需要自主和授权。

这时候，该如何为管理提效？

王法老师举了一个手掌和手指的例子。

一个团队，就好比是一只手。

而手指，就是团队成员。

手掌，是管理者。

手掌指挥手指，但同时手掌本身又无法操作，就连最简单的拿起一支桌子上的笔，可能都做不到。

必须通过指挥手指来完成。

管理一个团队，也是同样的道理。

对于管理者来说，最奢侈的就是时间。

怎么合理利用它？

王法老师分享道，

一个人的工作理念，决定了他的时间管理。

对于管理者来说，他要达成的效果是指挥一个团队，共同完成的某项目标。

而不是他自己。

一个团队，有太多的突发事情，如果管理者不愿授权，凡事亲力亲为，那就只能疲于奔命。

白白浪费本就稀缺的时间。

— 3 —

有所成就的人，都从最重要的事情做起。而且，一次只做一件事情。

“时间管理，其实是事件管理。”

王法老师敲重点讲道。

每个人都平等的拥有24小时，有的人满满当当的塞了一堆无足轻重的事情，但是一天下来好像自己没啥收获。

有的人却巧妙的平衡了家庭、生活和工作，简直拉仇恨。

差别就在于，你对每天要完成任务的甄选。

那么，具体应该如何管理“事件”？

你一定都听过，

史蒂芬·科纬提出的，时间矩阵。

把任务按照紧急-重要性两个纬度进行划分，分成了四个象限，分别是：

第一象限：紧急且重要。

通常是需要立即处理的紧急事项，对于你的工作目标和职责非常关键。

比如，处理突发客户问题、团队成员的紧急需求。

第二象限：重要但不紧急。

通常是与你的工作目标和长期成功密切相关的事项，但并不需要立即处理。

它们需要你主动安排时间来处理，否则一拖再拖，可能就变成了紧急且重要。

比如，制定销售战略、培训团队成员、拓展新客户等。

第三象限：紧急但不重要。

往往是其他人的紧急需求，但与你的工作目标关联度较低。

它们可能会分散你的注意力并降低你的工作效率。

比如，回应一些次要的电子邮件、参加无效的会议等。

第四象限：不紧急且不重要。

这是单纯的浪费时间。

它们不会对你的工作目标产生任何积极影响，要尽量避免。

比如，社交媒体浏览、长时间的聊天等。

道理我都懂，第一象限的事情要赶快完成，优先做第二象限的事情，尽可能不碰第三和第四象限。

逻辑很清晰。

但是，到了工作场景中，当我要实际判断的时候，又犯难了。

到底哪些才是重要的事情？

王法老师分享了4个判断标准。

第一，投资回报率高的事情。

比如，花半天的时间研究一个新的工具，但可以为日后的工作提高3倍的效率。

这就是重要的。

第二，与自己的角色高度关联，且无法授权的事情。

比如，对于管理者来说，完成和新人的面谈和辅导，是符合他角色同时无法交给别人来做的，重要的事情。

第三，属于预防性、计划性的事情。

比如，日本很多企业会制定自己的防灾管理手册，BCP。

作为地震多发的地区，这本手册就是用来未雨绸缪的。

它会梳理不同灾害发生后可能的情况、价值链中最需要保护的事情、备用办公和采购方案等等，帮助企业应对各类严重的突发事件。

第四，属于点滴的积累，并会对自己的成长和日后的职业发展起到长期正向影响的事情。

比如，每天的读书打卡、练习英语口语，这些积少成多的事情，虽然短期来看可能变化不大，但是从长远影响上来说，一定会内化出自己独一无二的智慧。

四个标准，锁定重要的事情。

把本就稀缺的时间，锁定在效益最高的地方。

— 4 —

“授权”这个词通常被人误解了，甚至是被人曲解了，这个词的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事。

这才是有效性的一大改进。

可是，你会说，职场上很多琐事，不是自己真的想做，只是身不由己。

怎么办？

怎么办这些无奈的烫手山芋扔出去？

王法老师给的方法是，

学会决绝而充满善意的say no。

决绝和充满善意怎么可能兼得？

当然可以。

因为从底层来看，对方来找你帮忙的动机大概率是他有一个棘手的麻烦，急需解决。

而找你可能是，他认为自己能想到的最好方法。

但是，你因为自己的时间安排、能力有限等等种种原因，觉得找你其实未必合适。

这个时候，你必须和对方说实话。

大方暴露自己的不足，坦诚说实话，就是对对方最大的诚意。

但是，就像日本管理学家大前研一说的，

21世纪感受比知识更重要。

直接拒绝，会有点伤害对方感受。

怎么办？

拒绝的时候，再推荐他一个更好的解决方法。

比如，小李想让你帮忙做一个PPT，周一汇报需要急用。

但是，你也排不开时间，况且这件事情和你关联也不大，不太乐意做。

但是直接说吧，伤感情。

不妨给他推荐一些你常用找ppt模板的平台，或者让他试试设计器辅助。

真诚地推荐目前你已知的方法给他。

这样，一来可以节省我们有限的时间，不被琐事缠身；

二来还可以为对方的棘手问题找一个思路。

看似是拒绝，其实是实现两方的共赢。

别再说工作中的那些琐事是受人所托、是身不由己。

很多时候是是因为你没掌握有效的沟通方法。

— 5 —

有效的CEO应该抓大放小。

一个有效的CEO从不进行微观管理。

管理者，要想捆住自己的手脚，解放自己的时间，还得学会“目中无人“。

怎么理解？

就是把眼中的一个个具体的人，抽象成组织、抽象成结构，这样才能找到系统性的解决方法。

小张总写错表格里的数字。

你是选择一遍遍教他、帮他改正？

还是分别设置一个奖惩和校对机制，用明确的赏罚和及时反馈的二次检查，保证结果的准确性呢？

小王虽然工作能力强，喜欢尝试新事物，但是现在手头做的却是一份重复性很高的工作，有点倦怠。

你是选择和他一对一谈话，希望提高他的积极性？

还是设计一个轮岗制度，对本岗位业绩优秀的员工开放，鼓励大家的创新和探索呢？

不论是对小张还是小王，前者的做法就是管理，它固然重要，但低效，且治标不治本。

因为管理者面对的是错综复杂的人心，逐一对谈固然可行，但期待以真心换真心，恐怕收效甚微。

更何况，这会消耗管理者大量的心力和时间。

在一个小团队，这样尚且可行。

但如果要管理一个大部门、一家公司，一定要学会后者的做法，即，治理。

治理就是，设计一个分钱的方法；

设计一个激励的机制；

设计一个文章写完发布前的二次交叉校对规则；

设计一个食堂餐食投票淘汰制度等等。

治理，是研究制度的设计、研究组织的结构，用机制让组织实现良性运转。

治理，是抽离每一个具象的人，变为关注组织和系统。

你的眼里看到的不再是人，而是一个个责权利匹配的职位。

它需要你对组织深刻的理解和清晰的思路，如果你的思路是昏昏，就不要奢望组织的制度是昭昭。

治理，是门学问。

是卓越的管理者一定要掌握的学问。

最后的话

管理者，先从做好自己的时间管理开始。

而且你知道吗？

管理者还有一种时间的浪费，叫做浪费别人的时间。

什么意思？

比如，一场又一场从早开到晚的会。

就是一件可能是管理者工作能提效，但是浪费了团队大量时间的事情。

就像德鲁克说的，

有效的管理者应当懂得诚恳地问自己的团队：

我做的哪些事情，对你的有效性没有贡献，是浪费你时间的？

别在自我感动式的沉浸在每一次看似兢兢业业的会议、沟通里。

用对时间管理的方法，找系统的解，才能真正解放自己的时间，解放团队的时间。

祝你，拥有时间自由。

感谢王法老师的分享。

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