为什么连汽车都订阅了，还有那么多SaaS公司在卖软件？
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一家SaaS公司的战略和战术，必须围绕着“如何尽力延长客户生命周期，努力增加LTV”。
来源 / ToBeSaaS （ID：gh_66062ec0961b）
作者 / 戴珂
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一家SaaS公司的战略和战术，必须围绕着“如何尽力延长客户生命周期，努力增加LTV”。
来源 / ToBeSaaS （ID：gh_66062ec0961b）
作者 / 戴珂
在刚刚于柏林举办的NIO Berlin 2022活动中，蔚来汽车宣布进入德国、荷兰、丹麦和瑞典等欧洲四国。有所不同的是：蔚来不是以常规“卖车”方式，而是用“订阅模式”进入欧洲汽车市场。
很多人问订阅跟租赁有啥区别？它们确实在某些方面有些相似，但二者确是不同的生意模式。
如果说租赁和订阅的共同点，就是客户并不会获得资产的所有权，而只是使用权。
二者的不同点在于：租赁本质上还是一种一次性的交易型生意；而订阅不是。
举个不太恰当的例子，订阅相当于死命地、可着一头羊薅羊毛；而租赁则是从多头羊身上薅。
问题是，那头羊为什么心甘情愿地终身被薅？
这是两种模式背后不同的生意逻辑：一个是强调交易的频次；一个注重客户的生命周期价值。再深入一层，就是不同的经营理念和运营逻辑。
卖车、租车和订阅这些商业逻辑的混淆，在SaaS行业也同样存在，表现认知为卖软件、租软件和订阅。
让人难以理解的是，不少SaaS公司对这三个概念也没有明确区分，怎么方便就怎么来。
其实区分的目的，不是为了抬杠和辩个概念对错。而是说，如果一家SaaS公司连这些概念都没搞清楚，其战略和战术必然会出错。
说得再严重一点，这种SaaS公司就不可能成功。
我们知道，订阅服务的成败，取决于两个关键支撑业务：一个是获客，一个是客户成功。
对了，每次说到这里都会有人问：你怎么从来都不谈产品？难道产品不重要吗？
产品当然重要，但当我们谈产品时，谈的还是产品的功能和特性。而对于SaaS这种订阅服务来说，客户感知的并不是功能和特性，而是业务价值。也就是说你为客户解决了什么必须解决的问题，带来什么样的回报。
从这个角度来说，产品与业务价值是多对一的关系。产品本身并无优劣之分，以支持产生价值为衡量标准。
所以，做好、做对产品是订阅服务的本分；一句话，订阅业务是以价值为基础，而非产品功能。
我们先说获客。
获客与销售在SaaS领域经常被混用，其实从订阅角度看，二者之间还是有区别的。
销售的目标就是为了达成交易；而获客的目的，是找到可以长期服务的潜在客户。
此外，二者的成功的标准也不一样：一个是签下大单合同；一个是所获客户的质量。
如果以蔚来的订阅服务为例，如果签下的是其它国家的游客，那这个客户质量就有问题。因为这种客户生命周期很短，持续订阅不太可能发生。
实际上，签低质量的客户，对订阅业务是有损害的，因为获客也需要成本。
我们再说客户成功。
如果SaaS公司的运营只是停留在有效获客上，那么即使再大的品牌、再好的产品，都不能保证所获客户不会离开。
这就需要有客户成功支持。
前面我们提到过：一个正常的SaaS业务，其收入的90%应该来自客户成功阶段。而国内很少有公司能够做到这个水平；原因很简单：客户生命周期短，或者说流失太大。
对于交易型业务（比如软件）来说这没啥影响；而对于SaaS这种订阅业务来说，这简直就是致命的。
综上所述，订阅模式并非看起来那样简单、有效、躺赚；其实这种模式非常复杂和脆弱，比如启动难、维持难、增长难。
所以，一家SaaS公司的战略和战术，必须围绕着“如何尽力延长客户生命周期，努力增加LTV”。不要只是把LTV当作一个未来指标，它其实是真金白银；为此做出再大努力都是值得的。
做SaaS，你必须知道：这是一门关于客户生命周期的生意。它不关乎什么赛道、风口、周期，只关乎商业逻辑以及如何做。
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