SaaS 「大客户战略」的 4 大原因
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做 SaaS 是不是只有聚焦大客户这一条成功之路呢？
来源 / ToB SaaS （ID：tobsaas）
作者 / 张向前
来源 / ToB SaaS （ID：tobsaas）
作者 / 张向前
周末，和一个做 SaaS 投资的朋友，约了个咖啡。在聊到很多国内外知名的 SaaS 企业时，我们不约而同地提到了一个词「大客户」：国内外的知名 SaaS 企业，几乎无一例外地在聚焦大客户。
这背后的原因是什么呢？
今天，想和你分享一下我的一些观察。
01
SaaS 公司偏爱大客户
SaaS 公司偏爱大客户，这在业内已经不是什么新发现了。
国外 SaaS 市场的龙头，包括 Oracle、SAP、workday、salesforce 等等，其营收大头都来自大客户。
国内很多有一定影响力的 SaaS，包括 钉钉、飞书、北森、用友 等等， 也都是聚焦于大客户。
比如，4 月的发布会上，钉钉正式成立了大客户事业部。
计划在港股上市的北森，更是在几年前就提出了聚焦大客户的战略。
飞书和用友，大家去官网看看，也能够得出一样的结论。
聚焦大客户，已经成为了 SaaS 企业不约而同的选择。
但是，大客户只占企业主体中的很小比例，为什么这些 SaaS 企业，不去聚焦占比更大的 SMB，而非要绕着大客户，绕着 500 强打转呢？
02
为什么偏爱大客户？
SaaS 企业之所以绕着大客户打转，主要有 4 点原因：
大客户有更高的赢单概率
大企业和小企业相比，一个显著的区别，大企业会有专业的财务人员，针对各项成本进行预算和决算。
而小企业，本身资金捉襟见肘，不确定性更多，每笔支出可能都是 CEO 根据临时实际情况判断的，并不存在严格的预算制度。
这个差异，在销售打单时，就体现出来了：
对于大企业，销售人员只需要说服对方，你反正都要选，我是最优秀的，你选我准没错。
而对于小企业，则首先需要告诉对方：这个问题很重要，你需要花钱解决。
然后还需要说服对方：在诸多方案中，我是最好的。
哪个赢单的概率更高，可想而知。
除此之外，还有个原因也影响到赢单概率：大部分的 SaaS 产品其实本质是效率工具，小企业由于规模小，往往一人身兼多职，协作更加敏捷，对效率工具的需求没那么高。
但是在大企业，由于更大的规模、更细的分工、更长更复杂的协作链条，往往就需要产品来保障流程的高效。
因此，在对于很多 SaaS 产品需求的迫切性上，大企业也要更强，这也提升了销售在打单时的赢单概率。
拿我熟悉的 HR SaaS 举例，一个只有 20 个人的公司，大概率是不需要做什么复杂的绩效管理的，但是一个 2000 人的企业，就一定会有很复杂的绩效管理模式。
前者老板年底可能拍脑袋就定了，即使有复杂的测算，用 Excel、问卷这些也能很低成本满足。
但是当 2000 人时，用人工处理的工作量、保密风险等就会几何倍增长，对专业的绩效管理工具的需求，也会显著提升。
大客户有更高的 LTV
第二个原因，是大客户可以提供更高的 LTV。
什么是 LTV 呢？
LTV 是 SaaS 领域最重要的指标之一，其含义是客户终身价值(life-time value)，指的是一个客户从赢单到流失，为 SaaS 企业提供的营收总额，而这样的一个个 LTV 加起来，就是 SaaS 企业的总营收。
对于 SaaS 企业来说，影响单个客户 LTV 的最重要指标，主要是年度订阅费和订阅时长，两者是乘积关系。
大企业和小企业，在影响 LTV 的「年度订阅费」和「订阅时长」上，都有显著差别。
大企业，因为企业规模大，又有稳定的现金流企业寿命较长，而小企业，往往规模较小，且业务不稳定，企业寿命短。
这就直接导致，相比小企业，大企业在「年度订阅费」和「订阅时长」上，都比小企业更有优势。
这也直接导致，SaaS 企业宁愿不辞辛劳服务 1 家大企业，每年收 100 万收 10 年共计 1000 万，也不愿辛苦获取 5 家小企业，每年一共收 50 万，还只能收 3 年共计 150 万。
大客户能帮助产品更好提升
这个原因虽然常常被很多人忽视，但恰恰也是非常重要的一个原因。
为什么大客户，能够帮助产品提升呢？
因为大企业，往往有更加复杂的分工、流程、权限、合规等要求，而且很多大型企业，之所以能够成为大型企业，一定程度上，其实践是具有行业代表性的。
在服务大企业的过程中，SaaS 厂商根据大企业的这些要求，对产品持续迭代，当产品可以很好满足这些大企业的需求的时候，其产品可以说也就成熟了。
举个例子，在 HR SaaS 领域，企业组织架构是非常重要的底层数据，在很多小企业，可能是 CEO、VP、总监、一线经理、一线员工这几个层级，层级结构很简单。
但是在很多大企业，出于业务管理需要，除了上述情况外，还会存在兼岗负责人、虚线上级、第二直属上级等角色。这些复杂的角色，对于 SaaS 企业的产品灵活性提出了很高的要求。
当 SaaS 企业能够把这些复杂场景都兼容之后，它自然也就能够满足未来更多客户的需求了。
大客户有更强的市场影响力
这是很多 SaaS 企业，选择做大客户的最重要的原因之一。
但细细看起来，大客户带来的市场影响力，其实会在很多方面，帮助到 SaaS 企业。
首先，毋庸置疑的，大客户往往都是行业龙头，而行业龙头，往往是很多行业老二、老三及后面玩家的学习对象。
有行业龙头为产品背书， SaaS 服务商想要再去渗透行业的其他企业，就能够有很强的说服力。
其次，大客户的人才溢出后，往往都会流动到同行业中次一些的公司，做更高的职位。
比如常见的，很多 BAT 的基层管理者，到二线三线的互联网公司，往往都能做到总监岗位。
当原来的忠实用户，变成了新企业中的决策者，他原来习惯的产品，也会成为新企业中很可能会使用的产品。
最后，有大客户背书，往往也能够帮助 SaaS 企业，吸引到更多的关注。这些关注，可能带来潜在人才、资本，这些都是企业发展不可获取的资源。
03
围绕大客户的能力建设
到这里，你会发现，服务大客户确实益处多多，难怪市场上如此多的优秀 SaaS 公司，都在齐声高喊，身体力行「大客户为先」的战略。
那么，在业务推进中，如何能够更好地实践「大客户为先」的战略呢？
我认为，需要做好如下 3 点：
坚守产品标准化
首先，要坚守产品标准化。
很多做大客户的企业，产品和团队，往往很容易被大客户，这个强势甲方带偏，最终产品变得复杂臃肿，团队逐渐蜕变成大客户定制团队。
如果真到了这个阶段，产品标准化太低，SaaS 模式也基本就玩不下去了。
因此，要想做好大客户服务，一定要在标准化和定制化之间，取得一些平衡。
对于大客户提出的共性需求，一定要通过标准化可配置的方式实现。
对于非共性的需求，最好的办法是直接挡在外面，如果实在挡不住，也可以通过 aPaaS 搭建和对接的方式实现。
一体化与开放性
对于大客户来说，出于减少数据孤岛，加强数据流通，降低采购成本的考量，他们往往都倾向于选择一体化的解决方案。
因此，对于 SaaS 厂商来说，要想服务好这些客户，要尽早将一体化纳入考量。
但正如之前所言，大客户的需求往往复杂和细致，即使想做一体化，也不见得能够面面俱到，覆盖客户的所有需求。
这时候，要做好产品的开放性，做好开放平台，能够和生态内的各种企业集成，提升客户的使用体验。
就拿国内在 HR SaaS 领域，做一体化很好地北森来说，北森是国内 HR SaaS 领域最早提出一体化战略的企业，即使如此，北森仍然接入了市场上很多的面试、测评、背调厂商，以提升其客户在这些场景下的使用体验。
强大的销售和服务生态
由于高客单价和流程完善的原因，大客户的赢单和服务过程，往往都要投入大量的人力。
因此，在赢单和服务过程中，一个强大的生态不可或缺。
这个生态，既可以包含自营的销售、服务团队，也可以包含渠道商、咨询机构等生态合作伙伴，以支持赢单和售后服务。
好了，今天就聊到这里。
也许到这里，你会觉得：做 SaaS 是不是只有聚焦大客户这一条成功之路呢？
想听听你的看法，欢迎留言探讨！
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