「场景经营者」的春天
—
场景是“以产品和服务来交付解决问题的能力”，经营场景就是“以更优质的产品和更专业的服务来更高效的解决问题的更强的能力”。
来源 / 创投李教头 （ID：coachlihua）
作者 / 创投李教头
—
场景是“以产品和服务来交付解决问题的能力”，经营场景就是“以更优质的产品和更专业的服务来更高效的解决问题的更强的能力”。
来源 / 创投李教头 （ID：coachlihua）
作者 / 创投李教头
2022春节以来，我们团队和三十余家一线机构做了开年整体交流。这三十场下来，看到一个重要且清晰的趋势，就是看科技和企业服务赛道的投资人，无论美元还是人民币，都开始“脱虚向实”，在二级市场的传导机制下开始“去泡沫”的进程：中后期的项目因为二级市场的影响机构出手越来越谨慎，PE开始“内卷”到VC领地，早期VC领域“讲故事”的干不过“数字漂亮”的。
最近我们就在经营这样一个“数字漂亮”的项目：公司2021年初成立，85后的创始人，2021年底交了1亿+的“终验法”财务收入的答卷（为什么强调终验法，为什么强调财务收入，圈里人都懂得），毛利超70%，做的还是银行“大行”的生意。
不少投资人都会“好奇”的问两个问题：它是怎么这么快做到这么高收入的？在众所周知的“大行”军家必争、大厂云集的环境里，它又是如何突围的？
答案只有四个字：“经营场景”。
何为“经营场景”，我们先放一放，先从企业服务创业项目常规的几种经营形态说起。
“项目”。
最底层的做项目。项目形态在投资圈绝对是鄙视链最底层，往往被称作“有经营价值但缺乏投资价值”的典型形态。
需求个性化高难复用、因需要满足个性化人力投入高、人力成本高带来低毛利、规模扩张意味着人力的复加依旧无法改善利润水平，这样项目形态陷入了个怪圈——对，与“人”有关的怪圈。这里“人”的价值对冲了科技的价值。
但不可否认，中国20年前经营KA的早期软件企业大多数是这种形态拿到的第一桶金。
当然，现在还没转型的就大概率成了“小老头”公司，逐步被市场淘汰，所谓成也萧何败萧何。
“工程”。
这里的“工程”可以更准确的表达为“工程化项目”。“工程”是介于“项目”和“产品”之间的形态，但本质还是项目，换句话说是优化的项目。
想象一个盖房的“项目”，从完全手工人力的泥瓦匠，到有了模具做砖瓦有了机器做吊装，甚至还有部分单元可以直接拿来就用的部分，因为工具和产品化单元都复用性，就大大降低了人力的依赖，这就有了“工程”的形态。
工程是随着体量可可以持续收敛和优化的，也就会随着规模带来越来越低的人力依赖和越来越高的毛利水平，因此相对项目而言，工程是升级的形态。
“产品”。
这再容易理解不过了。就像我们身边的商品一样，可以无限copy直接卖出去，动辄90%以上的毛利水平，服务也只是轻量到只有培训、售后支持等可以忽略不计的量级。
做软件产品的之所以“值钱”，就是因为可以在保持规模快速扩张的同时没有“负重”，盈利能力和成长性双高。
所以也有了SaaS以“持续复购”作为“升级模式”带来更极致的产品形态，更为市场追捧，也带来更高溢价和泡沫的现象。这都是大家所熟识和追求的，不再赘述。
再说回“场景”。
场景是什么？场景的四要素是“时间、空间、用户、行为”。
或者可以通俗的说，什么时间，什么空间，谁，做什么事。再延伸着“经营场景”讲，就是什么时间，什么空间，谁，做什么事，遇到什么问题，如何解决，解决得到什么改善。
这在商业环境里是足够具象的，而产品往往不够具象。一个HRMS，面对的不是“场景”，而是管理的“对象”，如员工、考勤、绩效、薪酬…而场景是“技术部门员工在公司内部缺乏积极主动的内部交流”这样具体的形态。
又好比我在IBM做的销售培训，准确说是训练，因为不是基于销售过程中的沟通、影响力、谈判等对象进行讲解，而是基于一个一个鲜活的场景进行演练，比如“销售在第一次拜访客户时如何获取好的第一印象进而获取到进一步交流的机会”，反而更容易帮助销售解决每个具体场景里的问题，更容易被受众接受和认可。
那产品和场景的区别是什么？又为什么需要经营场景？大家可以试想，当细化到刚才这种场景，问题已经很聚焦，解决问题要求的精度也随之提升。
如果只是在“对象级”给予客户，往往只是隔靴搔痒。客户需要的是在这条河里钓到一条十公斤以上的大鱼，往往只买你的渔具是不足够的，只是培训下渔具的操作方法也不足够，只有用你的渔具加你的钓鱼技能来帮客户（但非替代客户）钓上这大鱼，才能真正满足客户的需要。
所以，场景是“以产品和服务来交付解决问题的能力”，经营场景就是“以更优质的产品和更专业的服务来更高效的解决问题的更强的能力”。
产品越优，服务越专业，复用性越强，单个客户投入的时间成本越低，毛利率也就越高，企业的价值也就越大。
所以回想前面提到的那家企业，就不难理解为什么在竞争白热化的银行客户里，仍可以快速获得千万级客单价的高毛利订单。大多数厂商卖的是产品，距离能解决客户的问题，还是有很大的距离。
我在做培训时常常会引用一个词叫“钻孔经济”——“客户需要的0.3cm的钻孔，而不是0.3cm的钻头”，说的是一个道理。“钻头”、“钻孔”之间，差距巨大。
什么时候这些产品厂商可以躬身入局，和客户共同定义出一个一个业务场景下的关键问题，再用自己的产品技术与之适配，就完成了从“经营产品”向“经营场景”的转换。
就像这家企业，放弃经营AI产品、经营机器学习技术，而是经营“如何协助激活银行的信用卡开卡的沉没人群用信用卡消费”之类的场景主题，短短一两周切中了客户的痛点，又使得客户信服可以用技术和产品解决这样的问题，就成功了一半。
当然不可否认，“场景”形态的毛利指标不及“产品”形态。因为如前面的分析，经营场景就需要产品和服务并举，需要协助企业以共建的方式交付落地。
这部分一定有成本，但这部分成本一是在技术的储备足够丰富、可以以更高技术含量、更产品化的方式解决问题的情形下可以压缩到很低（如30%以内）。
二是经营的场景如果是同类企业普遍的刚需场景，依然具备快速的复制性，可以导向高成长性。
三是这部分的成本反而是未来客户粘性的坚实基础，增加复购的重要因素。综合下来，完全可能比产品形态有更优的整体财务表现。
试想，一个创业企业综合70%毛利，年增长率100%，另一个创业企业综合毛利90%，年增长率50%，我肯定毫不犹豫的选前者。
换个角度想，产品之所以没有服务也可以交付的很好，恰恰是因为那种形态的产品的服务部分因为人才的普遍性被企业自身的员工接管了。比如HRMS绩效的落地，是有专业的HRM或者HRD在公司内部实施服务得以解决的。
从这个意义上讲，因为企业员工不可能接管一切专业服务，甚至可以说只有少量专业服务能力，也就意味着场景形态比产品形态在企业内的适配空间更大，更具发展空间。
有人又会说，场景形态是不是也是另一种项目形态呢？是，也不是。之所以说“不是”，可以参照我的上一篇文章“SaaS值钱背后的本质之因”，本质在于利润水平和成长性的差异。
据说人和果蝇的基因相似度有61%，但39%本质的差异中量的累积带来质的飞越。这两种形态的差异也是如此。之所以说“是”，是另一种“回归”，更新的形态似乎又回到了起点，但因空间维度不同，已经在螺旋上升之中。
未来会怎样？场景形态还会升级吗？当然会。服务可以进一步被“服务形态的产品”接管，单体利润可以进一步提升，直至定义场景、封装场景方案和价值交付的部分成为不可压缩的单元，也代表了人力在这样的客户场景中的最高杠杆价值。
我看到越来越多因为“经营场景”充分有效而“数字漂亮”的企业。
我甚至觉得一定意义上可以讲他们在价值链的“最顶端”——因为他们离客户的真实需求更近更易被客户接受、技术因强针对性带来更大杠杆且收入更实更易被资本接受，更贴近中国的国情更易被这地球上最有未来的市场接受——资本的寒冬似乎永远无法度过，这类企业的春天却真实的来临。
推荐阅读
