ToB企业CEO必修课：看见即胜利的战略才是好战略！

2021-01-29 00:00:00

文章转载自"ToB行业头条"

来源 / ToB企业经营（ID：drate-think）
作者 / 童继龙 · 排版 / 不萌

从12月份起，我们用了1个月的时间在做各类的战略规划、业务设计、组织设计、激励机制设计，这段时间的高强度时间投入是非常值得的，这些工作成果的质量高低与否，可以说是一家公司未来3年是否能够取得战略成功、业务成功的“关键时刻”。

我们已经有了许多的创新业务，不同的业务单元（BU）的CEO、合伙人团队都需要制定独立的战略规划，战略规划经过多轮探讨之后，是要向董事会汇报获取认可、向公司各经营机制的负责人宣讲获取支持、向业务单元（BU）的成员宣讲以实施行动的。

这个战略规划还是用来吸引外部高能级人才的重要手段，毕竟许多高能级的人才不只只是因为有多少钱才被吸引的，更多的还是被“事业雄心”所吸引的！

好的战略规划能够让人热血沸腾，誓死追随，就如古罗马帝国皇帝凯撒大帝说过最有为名的一句话是：

“I came,I saw,I conquered!（即：我来过，我见过，我征服！拉丁文是：Veni, vidi, vici.）就因为这一句话，成为了恺撒大帝宏图霸业最好的注脚！

恺撒的霸业始于高卢，他征战8年，征服了高卢地区，打退了日耳曼人。他跨海入侵不列颠，夺得西至不列颠、东至莱茵河畔的大片领土，恺撒不仅是一个军事天才，还是优秀的作家，即使在危险的征途，战斗的紧要关头，也不忘执笔写作、记录战况。他的《高卢战记》文辞朴素，无半点矫饰，是拉丁文学的典范作品，直到今天，都是最优秀的拉丁语入门读物。

恺撒势力日益壮大，令罗马元老院深感忧虑，他们命令恺撒解散军队，交出高卢总督的权力。公元前49年1月，恺撒愤然发兵，到达高卢行省与意大利本土的交界处，在那里，流淌着一条小河——卢比贡河，河对岸就是罗马共和国的心脏地带，私自率军跨过卢比贡河，入侵自己的祖国，意味着反叛。

恺撒在河畔转身对士兵们说，现在我们仍然可以走回头路，但是，一旦跨过渡桥，一切将通过武器来解决。这条小河挡不住夺取最高政权的巨大野心，恺撒终于跨过了卢比贡河，由此拉开了内战的序幕。最后的胜利者的恺撒，他戴上了祖国之父、永久独裁官、终身保民官、大祭司长等种种冠冕，君临天下。

占领意大利之后，他如旋风般横扫小亚细亚、埃及、西班牙，捷报频传，他的一条最著名的战报只有三句话：“我来，我见，我征服！”，言简意赅，傲气十足，引起举国狂欢。

作为公司的一号位需要带领团队制定业务战略，而业务战略规划完成之后将会如何评价这个业务战略是成功的呢？大概说起来我认为会有如下几个特征：

1、眼里要有客户和竞争对手的战略：做战略的时候最害怕的事情就是“无知者无畏”，或者是“自以为强大到可以不再考虑竞争”。

我有见过许多的战略规划就是以自我为中心的规划，一上来就在谈，我想。。。我要。。。我能。。。全都是以自我为中心的模式，特别是做技术研发背景出身的CEO，其所带的团队最容易出现这样的状况。

这一类的组织特长就是产品和开发能力特别强，擅长以不变应万变的打法：市场竞争太激烈，打不赢怎么办？产品和开发上继续增强；销售增长乏力怎么办？产品继续增强；前端交付&服务搞不定，客户不满意怎么办，产品继续增强。

这么干的一个好处是可以锻造出一个强悍的产品研发团队，特别适用于1-10阶段的公司这么干；

但如果一家公司的产品&技术已经相对成熟，在进入到规模化增长阶段，这个时候特别需要CEO和合伙人团队将注意力放在客户的需求和痛点上，放到竞争对手的竞争策略上，放到营销与服务上，而这个时候因为创始人&合伙人团队的专业背景限制，对于如何面向客户不断变化的需求展开应变，如何基于产品能力构建营销&解决方案，如何面向竞争对手展开差异化的竞争的视角就会显的缺乏一些，这个时候就体现出多专业互补的合伙人团队的重要性了，因为不同背景的合伙人会在不同的阶段中发挥不一样的价值。

2、能够清晰看到大机会，小破局点的战略：上个周日和我们一个区域公司的合伙人团队用了一天的时间在研讨一个业务的具体策略，这个业务是我们从2年前开始就从公司整体上评估有巨大空间和机会的市场，但在我们的这个区域公司连续两年都没有取得突破性的增长，这就需要我们来复盘这中间到底是什么原因。

分析给出的结论是：集团的战略方向是对的，但因为在区域公司层面做战略落地的环节推演的不够深入，对于市场机会的洞察也不深，在这个细分战场上还是使用了“机会主义”策略，导致战略方向没有清晰的目标，业务策略没有详细推演、做战略级组织资源的布局也就自然而然地用了最保守的方法，在这个前提下，自然很难实现较大的增长。这也从某种程度上验证了“因为相信、所以看见”这句话。

在做战略规划演讲的时候我们经常会用一个“吸睛指数”来评价我们的战略规划水平的，如果一个战略在做市场机会洞察的时候，我们看到了一个巨大的空白市场（到底有多大，根据企业的具体规模来做评价）、有清晰且刚需的客户需求与痛点待解决、这个机会在企业自己的能力圈范围内，那这就是一个非常好的“战略机会洞察”，因为这种机会属于“看见就想上”的梦寐以求的类型。

在大机会点中，如何找到一个很薄的“切口”能够快速切入进去的，这是评估战略规划做的水准的又一个视角，任何被你发现的战略级机会都有“窗口期”的概念，也就是从发现机会，再到产品、开发、市场营销、交付&服务合流程跑下来，GTM（Go To Market）的速度要越快越好，这个时候就是要看定义战略规划中是不是能够基于客户的场景闭环找1-2个刚需（如：ERP产品中的合同-付款，合同-收款，资金-发票等场景），用“少即是多”的原则展开战略落地的关键要点，实现“从一个城墙口冲锋从而获取胜利”的战略意图。

3、有足够野心和想象力的战略：关于野心和想象力往往在看什么？就是在看一家公司的使命、愿景。最近也有些交流，在谈到公司过往10年的时间一直没有取得太大的突破性增长，表面看起来是没有抓住一些市场上出现的新机会，但往里深究还是因为这家企业的合伙人团队没有足够的野心和想象力，没有看到更为宽广的市场机会&空间，为了公司经营的稳妥起见，或者是有了小富即安的想法之后，将自己的领域&能力牢牢地蜷缩在一个非常窄的领域中，容易用惯性思维去展开工作，甚至将公司运营与战略混为一谈了，运营是在谈将每个战术动作执行到位，战斗打赢。

而战略则是要在于“扩地盘”，“要出圈”，看不到变量，也看不到增量的战略其实就代表着没有足够的野心，也没有足够的想象力，自然这个战略就很平庸了。我们经常在说好的战略能够得到一呼百应，这背后其实是具有战略决策权的同事们在用自己的青春、用自己的未来、用资金来做的“投票”，在这一个投票的过程中，谁能够做出有足够想象力的战略规划，自然就能够更好地获取资源支持，这一点其实和创始人在外找投资是一个道理。

4、有清晰目标与实现路径，让“外行”照章执行就能落地的战略：光有野心和想象力，没有执行力也是不行的，评价战略成功与否就是要看是否可以被执行，如何衡量战略做到了可以被执行呢？就拿销售战略规划来说，需要从外部公司请一位有着丰富销售经验的高管+一位HRBP回来，用“司令+政委”的方式就能够将这个业务战略推进下去往下落地，这就是一个可执行的战略。这样才说战略是清晰的，不然战略很容易就变成了在墙上的摆设。这一个点有机会再展开聊一聊。

5、充分思考了“布阵、点兵、激励”等保障措施的战略：战略要落地，靠什么？其实要依赖于组织、关键人才、激励机制的保障的，所以战略在最后一个环节肯定是谈布阵（组织）、点兵（人才）、激励（考核），从这个环节来看人力资源最有重要的工作起点就是战略了，但在这个点上过往许多组织做战略规划的时候，容易只看自己可管辖的组织边界内的资源配置，但不去“端到端”拉通去看全价值链的组织、资源配置。

假设有个创新的业务需要在新年的业绩目标中突破1个亿的小目标，那业务单元（BU）很容易就在谈产品、技术团队怎么干，但面向前端的客户经营侧的业务战略&组织配置就没有进行死磕了，最终发现产品和技术都做对了，但前端的市场&营销团队要将才没有，要士气也没有，要精兵还是没有，那这种战略到了最后也就只能是空谈了。

制定战略：“看见即胜利”的战略才是好战略！也把凯撒大帝的这句名言送给你：“我来，我见，我征服！”预祝你在2021年旗开得胜满堂红！

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