致To B从业者：当不成黑客，我们用内容做增长

我是一家一物一码SaaS企业的市场总监，广告文案出身，一点技术都不懂，当范冰老师携着《增长黑客》火遍大江南北之时，我还在一边吃着泡面一边思索下周一的服务号头条该怎么写，结果没过多久，to B的圈子都开始谈论起如何用技术做增长、如何当上首席增长官，范冰老师等一众人马也开始传道授业，此时的我留下了嫉妒的泪水，仿佛一夜之间我们这些市场总监都被打上了“传统”的标签，似乎只有技术才是增长的唯一出路。

放下手中的泡面，我仔细琢磨了一下，真相不应该是这样，技术只是众多增长手段的一种，不是所有的增长手段都要靠敲代码，我们这些技术小白一样可以做增长。此时，天上乌云密布、雷声滚滚，有一个声音在我耳边回响：“时辰已到，泡面倒掉，增长之道，内容营销。”

因此，我决定把我仅有的一点内容营销经验写出来，以此告知大家，增长黑客当不成，我们一样可以用内容做增长。

好了，秀完了肌肉，我就来讲讲我们是如何做to B内容营销的。以下的内容会非常干，请配合饮用水食用。

 请记住这三点 

打造你的内容增长模型

界定你的内容增长指标

创建内容增长的协作机制

打造你的内容增长模型

A、遵循心性为法则

无论是做to B的还是做to C的内容营销，前提都是你要搞清楚你的内容到底是给谁看的，那个谁为什么愿意看你的内容，为什么会被你的内容打动。用专业术语来讲，这叫做了解你的目标用户/群体。

了解目标群体，我从三个维度来操作，这三个维度我叫它“心、性、为”

心——用户顾虑

性——用户特征

为——用户行为

①心——用户顾虑

用户顾虑，很多人叫用户痛点，我觉得痛点这个词其实形容C端的用户更适合，因为他们亟待解决的需求单一，渴了、饿了、累了等等，但是B端的用户需要解决的需求没有这么简单，他们存在的不能叫痛点，更多的是顾虑，大到企业数字化转型到底该怎么做，小到区域性终端动销怎么提升，这都不是提供某个产品就能马上解决的事情，而是需要基于产品而制定的解决方案。

那么怎么能找到用户的顾虑呢？这个没办法手把手教，这个需要你的悟性、你的观察、你的沟通才能慢慢发现，但好在有几个维度可以辅助你更快速的找到他们的顾虑。

宏观：政策、国情、经济形势、社会舆论等

微观：企业、个人

你就从这几个方面去找，总能找到目标群体的顾虑，甚至能找到多方面的顾虑。

②性——用户特征

用户特征，这里指的是用户的综合性特征，包括但不限于性格特征、决策特征、消费特征。用户特征其实根据维度不同会呈现不同的面貌。

具体我分成三个维度：行业、时期、阶段

行业：不同的行业所呈现出的特征不一样。比如我们公司是做一物一码SaaS的，我们产品所覆盖的行业有快消、家居建材、日化等，快消行业接触一物一码这东西早，所以向我们咨询的时候都是自信满满，一副“别忽悠我，我懂”的样子，而家居建材行业整体上对新事物的认知缓慢，高管大多数上了年纪的人，他们对一物一码是抱着敬畏之心的，他们很愿意听你讲，也愿意照着你说的做。

时期：经济发展时期不同，B端群体所展现出来的特征也不同，这个很好理解，经济发展好的时候，大家花钱比较爽快，经济发展差的时候，大家花钱就谨慎。B端群体也是这样，尤其是2019年，经济下行，大型企业各种费用缩减，决策周期拉长，中小型企业更现实，更没耐心，唯利是图。

阶段：企业在不同的发展阶段所表现出的特征也不一样。这个非常好理解，刚融了资的企业，满脑子想着一飞冲天的时候付钱是最爽快的：“来，给我一套最贵的SaaS软件，我先买了它，之后再研究怎么用”。刚起步的创业公司就不一样了，货比三家、多方评判，好不容易要掏钱的时候，还要你额外赠送点好处。

所以，不管你是做内容运营专员还是内容运营总监，你都有必要了解用户特征，不一定要了解的这么细致，但是他们什么样子，你心里必须有点谱。

③为——用户行为

用户行为就是用户从认识你到愿意和你做生意这期间所产生的各种动作。Philip Kotler老爷子将这个过程拆解成下图的五步：

内容行销评估维度：5A 用户行为路径（出自现代营销学之父，菲利普‧科特勒）

大家看完这个图之后，一定要思考一个题外话：为什么Philip Kotler的理论这么经典？在我看来，答案就是这个理论之所以经典不在于过了这么多年依然百分百适用，而在于不管经历多少年，你怎么调整理论或是创造多少新理论，你都跑不出菲老爷子的这个理论框架。这就提醒我们，不要盲目地拿着这个图来做内容营销，而是要根据上述的用户顾虑、用户特征去看清当下的用户的行为路径。

从我的观点来看，2019年，B端用户因为经济形势的外在的变化而变得更现实（可用可不用的SaaS那就索性不用、不能对公司营收增长起作用的SaaS那也不用）、更急躁（没耐心深入了解SaaS的价值、对价格异常敏感）。

所以，当前的用户行为路径，我们认为是这样的：

这个路径简直就是短、平、快，这就要求我们产出的内容必须在第一时间就吸引他，否则就流失。除了在内容产出方面有要求，在内容传播方面，我们也是有自己的看法，我们叫三度空间传播理论。

这个三度空间理论的实施有两大好处：增强内容威力、延长内容生命力

①增强内容威力

当前的传播渠道和以往大不相同，以前线上的传播就是线上，线下的传播也止于线下，社群传播？好多企业搭个社群都困难，就别提社群传播了。内容在单个空间传播的威力肯定没有在线上、线下、社群三个空间反复触达用户来得那么大。

②延长内容生命力

一篇案例推文在线上发布之后，把推文分享到社群内再传播一波，等多攒了几篇案例推文之后印成手册可以在线下展会、沙龙分发，再次触达用户；线下沙龙举办之后，在社群内做直播，会后再把沙龙内容整理成推文，连带视频同时发布到线上，真正把一个精心制作的内容的生命力延长再延长。

另外再结合AARRR的获客模型，我们打造了全新的内容增长模型：

B、构建内容增长模型

模型的第一层：流量，所有的B端流量，线上、线下全包含。

模型第二层：所有吸引流量的内容，用极致的内容第一时间抓住流量。

模型第三层：有合作意向的流量直接拉进线索池并协调销售第一时间跟进，没有合作意向的流量为了不让他流失，第一时间把他拉到社群，通过有价值的内容持续去影响他，慢慢孵化成线索。

小结：打造内容增长模型，你的内容营销才有章法。

①从是三个维度了解你的用户。

心——用户顾虑

性——用户特征

为——用户行为

②内容的三度空间传播理论

③米多内容增长模型

如果各位看官也想把这个模型应用在你们的SaaS企业上，切记不要100% Copy，请根据上述的用户顾虑/用户特征和用户行为路径，再结合企业自身的业务、协作模式来调整这个模型，最终才能创建出适合你们的模型。

02

界定你的内容增长指标

上一部分的增长模型打造其实解决的问题是不让你的内容乱输出，而这一部分，是让你的内容营销有目标、有可衡量的效果。

A：确定核心指标

据我了解，SaaS企业做内容营销的部门大多数是市场部，也不排除有的SaaS企业设立内容部等，我暂且以SaaS企业市场部的角度来确定核心指标。

据我所知，有三种核心指标界定模式：

①佛系模式：咨询量/线索量

这种指标只关注市场部通过内容营销给公司带来了多少的咨询量或是线索量，其他的一律不管，这种核心指标界定模式坦白讲不够精细化，既不能彻底发挥出市场部的实力也不能有效联动销售部促进成交。所以我说它佛系。

②团结模式：部门同绩

这个指标就是销售部的总业绩（回款额）=市场部的总业绩（回款额），这就很良性，这会让两个部门明白，大家都是一根绳上的蚂蚱，要合作，要团结！

③保命模式：盈亏平衡

在传统的认知上，市场部是花钱的部门，但是在神秘的SaaS企业（中小规模），市场部哪有钱可花，不但不能花钱，还要挣钱！！！！所以这个指标是指市场部回款额=市场部人工成本+推广费用，这里的市场部回款额是从销售的回款额中按比例分过来的，比如销售部凭借市场部提供的商机所成交的金额*一定比例=市场部的回款额；销售部自拓商机所成交的金额*一定比例=市场部的回款额。

核心指标的界定模式应该还有很多种，但是以我浅薄的认知，暂时提供这三种供大家参考吧。

B：拆解核心指标

确定完核心指标之后，就要把核心指标分解到团队成员身上，以确保团队的每个人都围绕着目标做内容输出。

拆解核心指标的方式也有两种：

分人式：团队每个人都背一定量的核心指标，所有人的指标总量等于团队负责人指标总量。

分组式：将团队按特定职能分组，每个组背一定量的核心指标，所有组的指标总量等于团队负责人指标总量。

小结：界定增长指标，你的内容输出效果才可衡量。

确定核心指标

佛系模式

团结模式

保命模式

拆解核心指标

分人式

分组式

03

创建内容增长的协作机制

SaaS企业市场部的核心工作是获取商机和品牌宣传，但是内容营销的最终目的还是促进成交，所以市场部必须和销售部同仇敌忾，共进退。这里所说的增长协作机制就是市场部和销售部之间的协作机制，以保证持续输出的内容能对成交负责。

A：标准判定

什么是咨询？什么是线索？什么是商机？当有一个人打电话过来咨询，这个人提供的信息到底算咨询还是算线索还是算商机？所以从咨询到成交期间的所有环节必须要界定清楚。不同的Saas企业对这些环节的定义都不同，以我们公司为例：

咨询：由市场部判定，市场部所获得的所有问询信息都算咨询。

线索：由销售部和市场部共同判定，来问询的人原题提供姓名、电话、所属公司、所做产品、明确的需求这五个信息即判定为线索。

商机：由销售部和市场部共同判定，合作信息已被对方企业有决策权的角色获悉、愿意砍价或讨论产品价值、潜在客户愿意来公司考察或是愿意来公司当面聊、索要针对性解决方案等。

B：指标联动

这部分主要是指围绕着市场部输出的内容给销售定相关的运营指标，以保证内容营销更有效果。

以我司市场部为例：依然围绕三度空间传播理论

线上：内容分发指标。市场部每天输出的内容销售小伙伴必须要转发到各个渠道，包括但不限于个人微信、朋友圈、搜狐号、头条号、微博、社群等。市场部每周会抽查，一旦发现没有执行或执行不到位，会进行相应惩处。

社群：拉人指标。市场部运营的社群需要不断壮大，那么需要销售小伙伴每月都要往社群里拉人，目前我司销售的指标是每人每月拉入社群200人，少一人扣1元。

线下：沙龙邀约指标。我们市场部每月都会举办两场线下沙龙，那么沙龙的邀约任务自然会落到销售小伙伴的身上。目前我司的销售的指标是每人每场沙龙邀约5人到场。少一人扣100元。

以上是我司的指标联动内容，各位看官可以根据你们公司市场部输出的内容来制定相应的联动指标，以确保市场部内容营销效果最大化。

C：协作SOP

这部分主要是为了强力把控从咨询到成交的各个环节，以确保打造最高成交数。

依然以我司为例：

1.对接拉群：从市场部过来的咨询，初步判定为线索后，即会将潜在客户和对接的销售拉群，群成员有市场部客服、潜在客户、销售三人，以此观察销售对接的实时性和话术，确保高效对接。

2.定期会议：每周一早上召开市场部和销售部联合大会，针对上周的商机数量、商机质量、内容分发、邀约人数、拉群人数等议题进行讨论并对接下来的销售工作、市场工作的配合问题进行协商。

3.数据公审：每周会针对商机表内的相关数据进行校对，包括但不限于线索数、商机数、对接人等等，以确保数据精准。

4.线索互换：市场部给到销售部门各个销售的线索在一个季度内没有转化成交，则每个销售手中的线索需要和其他销售互换，重新对接一遍，以确保不浪费每一条线索。

小结：

创建良好的内容增长协作机制，需要从以下三点下功夫：

1.标准判定

2.指标联动

3.协作SOP

做内容营销，从我的实践经验来看，基本上就是以上三板斧来，它的底层逻辑就是让我们的内容营销结构化、标准化，希望每一个to B从业者都能从中获取些内容营销的灵感，如果能对你们产生一点帮助，那我就很高兴了。