仓储会员店的“中国式成功”：山姆如何找到中产消费的最优解

2025-12-05

文章转载自"北大纵横"

5247字 | 10分钟阅读

二十年蛰伏，五年狂飙。当传统商超在闭店潮中艰难求生，山姆会员店却在中国市场跑出了令人惊讶的加速度。

从1996年深圳首店开业到2016年前，山姆在中国只开了15家门店。但2016年后画风突变，尤其是2020年至今，山姆以每年5到6家的速度扩张，门店数量已超过54家。会员数量更是从2019年的200万飙升至2024年的860万，四年时间增长了三倍多。

资料来源：极海数据，中国银河证券研究院

这不是简单的门店复制，而是一场关于“什么才是好生意”的重新定义。当同行还在用促销和折扣争夺流量，山姆用260元的会员费设置了一道门槛，却吸引了数百万中国家庭心甘情愿付费入场。

二十年磨一剑

1996年8月，山姆在深圳开出中国首店时，付费会员制对国人来说还是天方夜谭。那时候国人刚从具有时代烙印的“粮油店”走进“超市”，让他们为购物资格付费，无异于痴人说梦。头十年，山姆在中国只开了6家店。同期进入的麦德龙、普尔斯马特等会员店要么放弃付费模式，要么退出中国。只有山姆咬牙坚持，用漫长的等待换来了市场教育。

转机出现在2016年。时任总裁文安德做出一个冒险决定：把会员费从150元大幅上调至260元，涨幅73％。这个决定在内部引发巨大争议，很多人担心会员会大量流失。但文安德有自己的判断：“个人会籍年费必须是一年260元。如果有会员接受不了这个数字，那他们就不是我们的目标用户”。要通过价格筛选出真正认同山姆价值的人群，而不是贪图便宜的流量。

结果令人意外。涨价后的山姆非但没有失去会员，反而迎来了爆发式增长。会员数量从160万迅速增长，续卡率达到80％。这个“反常识”的成功背后，是文安德对中国消费市场的精准洞察：中国的中产阶层已经崛起，他们需要的不是更便宜的商品，而是更值得信赖的选择。

涨价成功给了山姆极大信心。从2016年到2019年，山姆保持着每年3到4家的开店速度。2019年中国人均GDP首次突破1万美元，7000万中产人群的消费能力和意愿都达到了临界点。山姆抓住这个契机，从2020年开始提速狂奔。

换句话说，这二十年的蛰伏并非浪费。当竞争对手还在摸索中国消费者的脉搏时，山姆已经用时间换来了对中国中产消费群体的深刻理解：什么商品会被中国会员喜欢，什么价格他们能接受，什么服务能打动他们。这些用钱买不来的经验，成为山姆日后狂飙的底气。

精选的力量

走进山姆，你会发现一个奇怪的现象：货架上的商品种类少得可怜。

传统超市动辄上万个SKU，恨不得把所有商品都塞进卖场。山姆却只保留了4000个左右的SKU，仅为行业平均水平的十分之一。更极致的是，每个品类只精选1到3个最优品牌。

资料来源：食品板，方正证券研究所

极简主义的背后，是山姆对会员需求的深刻理解。其核心逻辑为“货找人”，通过严苛的选品标准和全球供应链优势打造消费者真正需要的商品。也就是说，中产家庭不缺选择，他们缺的是“正确的选择”。面对琳琅满目的商品，消费者往往陷入选择困境，既耗时又容易踩雷。山姆要做的，就是用专业能力替会员完成筛选。每一个能进入山姆货架的商品，都经过了严苛的审核：品质要过硬，价格要有竞争力，最重要的是要有差异化。这种商品购买决策的外包服务，正是会员愿意付费的本质和核心价值。

自有品牌Member＇s Mark是山姆精选策略的集大成者。这个覆盖700多个SKU的品牌，销售占比已超过30％。

从瑞士卷、麻薯这些网红爆款，到牛奶、咖啡豆这些日常必需品，Member＇s Mark用清洁标签和极致性价比赢得了会员信任。比如：一款Member＇s Mark炭烤猪肉脯，配料表只有猪肉后腿肉、白砂糖和鱼露三种成分，上架后迅速成为畅销品。有机蓝莓汁的原料只是有机蓝莓果汁，没有任何添加。这种少即是多的产品哲学，恰恰击中了中产家庭对健康和品质的焦虑。

另一方面，精选策略带来了更高的周转效率。山姆的库存周转天数控制在15天以内，比传统商超缩短了50％以上。每个单品的销售任务都很重，这又倒逼采购团队必须选出真正的好货。从一些非官方的渠道数据来看，山姆的爆品率高达30％，这在零售行业几乎是天方夜谭。

资料来源：晚点 LatePost，食品板，华泰研究

更关键的是，精选策略重构了山姆与供应商的关系。山姆不向供应商收进场费、堆头费，而是与他们建立长期合作，共同投资自动化生产线，通过规模效应降低成本。比如其冷冻烘焙类的前两大供应商年采购额分别达到20多亿和10多亿元，规模化生产让麻薯的成本降到1.24元一个，远低于行业平均的1.6元。这种供应链深度协作模式，让山姆能够持续为会员创造物美价优的产品及情绪价值。瑞士卷用动物奶油替代植物奶油，单片成本降到3.7元，价格只有麦德龙的73％。Member＇s Mark铂金咖啡豆在2023年获得国际咖啡品鉴大赛铂金奖，售价却只是同品质进口咖啡的一半。换句话说，相同价格品质最优，相同品质价格最低。这句山姆的产品哲学，不是空洞的口号，而是用精选能力和供应链管控能力兑现的承诺。

全渠道的突围

如果说精选商品是山姆的“矛”，那么全渠道布局就是它的“盾”。2016年山姆入驻京东，2018年开通京东到家，同年推出自营APP的1小时极速达。到2024年，山姆的线上销售额占比已接近50％，成为营收增长的新引擎。

这个数字在仓储会员店业态中堪称奇迹。

全球最大的会员店Costco，在美国本土也只是刚刚开始测试次日达，更不提供即时配送。但在中国，山姆的极速达已覆盖20多个城市，1小时送货上门成为标配。线上突围的背后，是山姆对中国市场特殊性的深刻理解。美国家庭习惯开车去郊外大采购，一次买够一周的量。但中国一二线城市节奏快、居住密集，消费者更偏好高频次、小批量的即时购物。山姆没有生搬硬套美国模式，而是主动适应中国需求。除了门店配送，山姆还建立了独立于门店的云仓体系，在城市核心区域布局前置仓，把配送半径从门店周边5公里扩大到全城覆盖。2024年1月，山姆甚至开通了全国配送服务，满299元包邮，直接把目标客群从门店城市扩展到全国。

全渠道不只是物流能力，更是服务体验的升级。在山姆APP里，会员可以看到食谱推荐、营养搭配建议，甚至专属的会员活动。线上下单的商品质量与门店完全一致，退换货也同样便捷。这种“到店＋到家”的消费闭环，让会员无论何时何地都能享受山姆的服务。线上的高速增长没有削弱线下的价值，反而形成了互补。很多会员会先在APP上浏览，然后到店试吃体验，最后在线上复购。门店的试吃区、烘焙现场、Costco式的大包装展示，营造出独特的“仓储购物”氛围，这是纯电商无法替代的社交属性。

对比竞争对手Costco就能看出差距。Costco在中国的7家门店大多位于远郊，主要依赖自驾客群，线上配送服务也相对薄弱。其在中国的会员续费率只有60％，远低于全球平均的90％。而山姆的会员续费率超过80％，卓越会员更是高达92％。全渠道能力的背后，是数字化系统的支撑。山姆的智能仓储系统能实时追踪库存，自动化设备实现商品的快速分拣和配送。这种数字化不是简单的技术堆砌，而是为了给会员创造更流畅的购物体验。

会员制的深度运营

在山姆，销售额和利润都不是考核门店的核心指标，会员数量和续卡率才是。这句话出自沃尔玛中国总裁朱晓静，也道出了山姆商业模式的本质。传统零售商靠商品差价赚钱，为了多卖货不惜降价促销。山姆却是反着来的：商品毛利率只有8％到12％，远低于行业平均的15％到20％。真正的利润来自会员费。

2024年，山姆的860万会员按最低260元年费计算，仅会员费收入就超过22亿元，这部分几乎是纯利润。更重要的是，680元的卓越会员续卡率高达92％，贡献了60％的营收占比，普通会员向卓越会员的转化率也达到30％。这种盈利模式彻底改变了零售的底层逻辑。当利润不依赖商品销售，山姆就能专注于提升商品品质和会员体验，而不用担心短期利润压力。会员费相当于给了山姆一个稳定的现金流，让它有底气去做长期投资。

2023年，山姆投资15亿元优化供应链，对鸡蛋、牛奶等高频商品实施长期降价，部分单品降幅达20％。这种“越卖越便宜”的逻辑，在传统零售商看来简直是自杀，但对山姆来说却是增强会员粘性的最佳方式。

会员制不只是收费模式，更是一种深度运营策略。山姆通过会员分级，为不同需求的人群提供差异化服务。普通会员享受基础权益，卓越会员则获得积分返券、高端齿科服务、免费洗车等专属福利。这种分级不是歧视，而是让高价值会员获得更匹配的服务。

同时，山姆对会员数据的运用也很精细。通过分析会员的购买行为，山姆能够精准预测需求，优化商品结构。比如发现某个区域的会员特别喜欢烘焙产品，就会在选品时增加相关品类；发现某个时段的配送需求激增，就会提前调配运力。这种数据驱动的运营能力，让山姆始终能保持对会员需求的敏感。当消费者在社交平台上呼唤某个商品，山姆的采购团队往往能快速响应。太阳饼、米布丁、低糖蛋黄酥这些网红爆款，很多都是倾听会员声音的结果。更关键的是，会员制建立了一种信任关系。会员不是来“淘便宜”的散客，而是付费认同山姆价值的忠实用户。这种关系让山姆不用通过促销来吸引流量，也不用担心价格战。会员续费的前提，永远是山姆能持续提供超出预期的商品和服务。

竞争中的护城河

山姆的成功，自然引来了众多模仿者。

盒马X会员店、永辉仓储店、麦德龙会员店、京东七鲜……过去几年，至少有十多家企业开设了类似的会员店或仓储店。但真正能威胁到山姆的，可能只有同样来自美国的Costco。

Costco在全球拥有近900家门店，年销售额超过2500亿美元，是仅次于沃尔玛和亚马逊的世界第三大零售商。它的会员制模式与山姆如出一辙，自有品牌Kirkland Signature更是业内标杆，全球续卡率高达90％。2019年Costco在上海开出中国首店时，开业当天因人流过载导致周边交通瘫痪，盛况一时无两。外界普遍认为，这个美国零售行业的天花板将在中国市场掀起巨浪。

然而五年过去，Costco在中国大陆只开了7家店，分布在上海、苏州、宁波、杭州、深圳、南京6个城市。对比山姆的54家门店和每年5到6家的开店速度，Costco的扩张可以说是高开低走。并且，Costco在中国的会员续费率只有60％，远低于全球平均水平。

Costco的经营困境，暴露了“照搬模式”的危险。它坚持在远郊自建2万平米旗舰店加3万平米停车场，满足1500个车位需求。这种选址策略在美国奏效，但在中国一二线城市却产生了极大的水土不服。上海闵行店距市中心30公里，南京江宁店周边3公里只有4个社区，对无车家庭和年轻人来说极不友好。此外，其线上服务的短板也让Costco流失了大量客户。它的配送服务仅支持8公里以内，需要20元配送费，满299元起送，与山姆的1小时极速达、99元起送形成鲜明对比。更关键的是，Costco的供应链高度依赖进口，本土化进程缓慢，导致商品价格缺乏竞争力，自有品牌Kirkland在中国的认知度也很低。

反观山姆则走了一条完全不同的路。它采取拿地、租赁、改造旧店的混合模式，选址更贴近城市中心。比如上海外高桥店距离市区更近，配套大型停车场，既方便自驾也照顾公共交通出行者。更重要的是，山姆建立了完善的本土供应链，与云南鲜花基地、山东蔬菜基地等深度合作，商品周转率比行业平均水平快30％。这种基于全球采购＋本土深耕的策略，让山姆既能提供进口高端货，又能控制价格。深圳福田店已连续15年蝉联全球山姆单店销售额冠军，年收入超过30亿元，相当于27家永辉超市。

除了Costco，山姆还要面对本土新零售品牌的挑战。盒马凭借阿里系的流量和技术优势，在即时零售领域快速扩张，2024年新开72家店，总数达到420家。永辉、麦德龙等传统零售商也在转型会员制，试图分一杯羹。

但山姆的护城河不只是门店数量和会员规模，更是二十多年积累的会员洞察、商品开发能力、供应链管控能力。这些软实力无法在短期内复制。当竞争对手还在摸索会员需求时，山姆已经能精准预判下一个爆款；当他们还在谈判供应商价格时，山姆已经与头部厂商共建了自动化生产线。沃尔玛中国总裁朱晓静的一句话道破本质：“山姆的优势是更了解会员，了解不同区域会员需求的差异化，能在全球供应链支撑之下，向会员提供更有性价比和品质的产品”。