从“不服管理”到“主动跟随”——浅谈创二代接班的管理破局

1689字 | 3分钟阅读

根据早几年对民营企业的调研数据显示，中国民营企业平均寿命仅3.7年，而完成二代权力交接后的企业，五年内出现业绩下滑的比例高达72%。“不服管理”成为创二代接班初期的普遍标签——老员工质疑新领导，新领导抱怨旧团队，成为了很多二代接班企业的典型现象。

尤其在近几年，中国经济进入“增速换挡 + 疫情冲击 + 全球供应链重构”的三重下行周期，创二代接班面临了更大的挑战。但是就像我们常说的：“经济下行不是背景板，而是接班的主考场；能把企业带出低谷的创二代，才真正完成了从“身份”到“能力”的蜕变。”

我以最近遇到的一个客户为案例，浅谈一下创二代接班的一些管理破局思路。

客户为一家产研销一体化的传统制造型企业，在细分赛道属于领先地位，但是其细分行业本身是处于总体量紧缩下滑的阶段。二代接班已经四年多的时间，业绩一直处于缓慢下降的趋势。作为公司的总体负责人，创二代对现在的管理团队并不满意，认为很多管理没有落实到位，执行很差。但是下面的管理团队又抱怨上层不了解企业实际情况，领导管理不如以前，矛盾频发。

通过和创二代的沟通访谈，了解到目前他在管理上遇到的几个核心问题：

1、管理层元老居多，大多数是跟随父母辈一路打拼过来的，有功劳，但是管理理念和能力已经跟不上现代管理的要求了，基本还停留在人治为主的管理阶段，指令式及救火式的管理方式居多，经验和习惯主导管理思路。这些老员工对新的管理理念比较抵触。

2、企业缺乏科学管理的数据基础，除了基本的财务账务数据外，很多的管理数据都缺失或者误差较大，缺乏科学决策的数据基础。

3、企业有基本的流程制度，但是模糊地带较多，一些核心的流程也缺少科学性。同时在日常执行过程中，随意绕开或者跳过流程的情况也屡有发生。

4、企业文化冲突：公司墙上张贴和倡导的文化，与实际的管理风格不能完全匹配，员工没有明确的文化导向，无法向下传递文化价值观。

针对以上的一些问题，我们又对管理团队和部分员工进行了沟通，也做了一次管理诊断调研，发现其实他们也面临了一些挑战和困惑点，其中较为突出的几点如下：

1、流程缺失，工作标准不明确，因人设岗的情况很多。

2、老板朝令夕改，变化很快，下面一层很难推行新的制度。

3、管理数据不清晰，主观决策较多，很多产品类项目缺少事前事中的管控，导致成本居高。

其实综合起来看，这些管理问题也并不是创二代接班导致或者带来的问题，而是企业发展在一定阶段必然存在的管理挑战。创始人一代从小作坊开始，带着初始团队一路打拼，获得了过往的业绩，但是管理方式并没有改变，团队也都习惯了早年人治的管理模式并且形成了固化。创二代的接班带来新的管理风格只是把这些管理问题提前暴露出来了。所以解决的根基并不是去纠结二代和一代的差别，应该尽量减少在人治层面的冲突，而是回到管理的本质去完成企业的管理升级。

在过去的一年，在梳理和明确了企业的战略方向后，这个企业主要做了以下三件事情，推动了企业管理的改变，创二代逐步的开始融入团队，管理效率开始提升。

1、狠抓数据基础，从财务角度推动业财融合，各部门开始关注管理数据，从成本、费用、损耗、效益等各方面清晰的了解和展现部门工作成果，并且纳入到战略-绩效管控体系中。老板决策以数据为基础，公司利润目标为导向，从而和各管理层更加容易达成共识。

2、固化流程，总结出老员工们优秀的管理实践经验，并且形成流程和标准。

3、企业文化层面：发挥团队的作用，鼓励倡导创新和流程化数字化的转型，提炼出优秀的转型案例，在企业内部表彰和宣传，促进员工自主的接受管理转型并且实现双赢。

在经历了一年多的管理变革后，企业从一开始的管理矛盾冲突不断，逐步开始向以数据决策为基础，优秀经验固化沉淀的流程化管理方向在前进。尽管在大的经济形势下，业绩的复苏还很慢，但是各层管理者和员工重新明确了新的方向，达成了共识，主动的参与到管理升级中来，为二代接班过渡重新打下了坚实基础。

创二代接班不是“新官上任三把火”，而是“点燃组织自我驱动的引擎”。当数据、流程、文化形成闭环，管理过渡就从“谁说了算”升级为“系统数据说了算”，最终实现从“不服管理”到“主动跟随”的转变。