淘工位首页/行业资讯/麦肯锡全球总裁：当智能体成为咨询行业组织“准成员”，行业价值护城河又该如何重构？/ 麦肯锡全球总裁：当智能体成为咨询行业组织“准成员”，行业价值护城河又该如何重构？
2026-02-24
文章转载自"北大纵横"
麦肯锡全球总裁Bob Sternfels在《哈佛商业评论》播客中平静陈述：“我们目前拥有4万名人类员工和2万个AI智能体。”他原计划到2030年实现“一人一智能体”的目标，如今却确信——18个月内即可达成。 作为全球知识密集型服务业的标杆，麦肯锡的这一判断远非技术演进的简单注脚。当AI智能体从辅助工具演变为组织中的“准成员”，传统咨询模式正遭遇三重解构——组织架构的科层逻辑、人才标准的精英范式、商业模式的交付惯性。而真正的挑战不在于部署多少智能体，而在于能否在技术红利均质化之前，完成系统性价值重构。 在AI智能体即将成为行业标配的临界点上，高端咨询公司的不可替代性不再源于信息优势或分析能力，而取决于其将技术嵌入价值创造全链条的系统整合力。这要求企业同步推进组织适配、人才进化与商业模式跃迁，并以信任资本为底层支撑。一、技术部署加速，但价值释放滞后：
组织适配才是真瓶颈
2023年底3000个智能体，2025年初已达20000个，年复合增长率超580%。这些智能体已深度介入核心工作流——过去一年节省150万小时初级研究时间，过去六个月生成250万张图表，使顾问得以“向上移动”（moving up the stack），聚焦战略判断与客户动员。 CEO对AI潜力充满信念，CFO却质问“投入未见回报”。这种内部撕裂暴露了当前转型的最大盲区——人们过度关注模型性能与工具集成，却严重低估了组织适配成本。 电力普及后，工厂仍沿用蒸汽时代的线性布局，直到20世纪20年代才通过重新设计产线释放全部潜能；ERP系统上线初期常因流程僵化导致效率下降，唯有配套组织再造方能见效。流程重构：打破部门墙，围绕客户价值而非职能边界重组资源； 权力再分配：当中间管理层的信息传递功能被AI取代，冗余层级必须精简； 激励机制校准：绩效指标需从“工时产出”转向“价值创造”，否则智能体仅沦为降本工具。 若忽视这些，AI部署将陷入“高投入、低转化”的陷阱——技术能力越强，组织摩擦越大，最终导致ROI持续承压。当AI能端到端处理复杂工作流时，传统科层制便成为价值创造的障碍。发起、信用评估、催收、售后分属不同部门，各有KPI、预算与IT系统。当中间管理层的信息汇总与指令传达功能被AI实时数据流取代，上传下达的冗余层级是否还有存在必要？ 能否围绕客户旅程而非职能边界重组资源，形成端到端的责任闭环？ 部门裁撤意味着权力消解，KPI重设关乎奖金池，汇报关系调整动摇职业路径。重新设计汇报线、重划部门边界、重构绩效指标，使CFO可见ROI，CIO获持续投入。 Sternfels强调，目标是构建敏捷型价值网络——资源按需动态配置，决策权下沉至一线，AI承担标准化操作，人类专注例外处理与战略创新。这要求企业放弃“控制幻觉”，接受一定程度的混乱以换取速度。 边界条件同样关键：在高度监管或安全敏感领域（如金融合规、医疗诊断），完全去中心化可能引发风险失控。因此，“集中治理+分布执行”成为更现实的中间态——AI在授权范围内自主运行，重大决策仍需人类复核。自上而下：高层明确AI-first战略，配置预算、设立KPI、容忍试错； 自下而上：一线员工主动探索、分享最佳实践、持续优化提示与流程。 CEO要求全员使用某工具，绩效考核挂钩，却无培训、无榜样、无场景适配。某大型银行曾强制客服使用AI应答系统，但未针对金融合规话术微调，也未建立错误反馈机制，导致客户投诉激增，项目半年内终止。 AI不是即插即用的工具，而是需要组织协同进化的“社会技术系统”。过去20年，通往合伙人的路径高度集中于顶尖名校、完美GPA等显性指标，但数据分析揭示三大被忽视的关键特质：韧性（Resilience）：经历过挫折并成功恢复者，成为合伙人的概率显著更高。完美履历反而可能缺乏应对不确定性的能力；真实协作经验：团队运动、零售兼职等经历培养的人际敏感度，比纯学术背景更能支撑客户变革项目； 快速学习天赋：在陌生领域快速构建认知框架的能力，比精通单一学科更具长期价值。 刻意设计无模式可循的测试场景，观察候选人如何在信息模糊时解决问题；Sternfels指出AI的三大局限，恰是人类价值的护城河：1、设定愿景：模型无法定义“值得追求的目标”，领导力的核心在于激发集体抱负； 2、施加判断：AI输出无真相锚点，人类需基于价值观与情境做出取舍； 3、非连续创新：模型擅长线性推理，但突破性创意源于跨界联想与非常规跳跃。 为此，麦肯锡正重新拥抱文科学科——哲学训练思辨，历史提供镜鉴，艺术激发想象力。这些曾被边缘化的素养，将成为AI时代高阶顾问的底层能力。人才评估的重心，正从“已证明的能力”转向“未显现的潜力”。四、商业模式跃迁：
从“交付PPT”到“共担结果”
32年前，Sternfels需数周手工收集行业数据；当基础分析沦为公共品，麦肯锡必须向上迁移至更复杂的问题域：地缘政治下的供应链重构、气候转型中的商业模式再造、AI驱动的组织范式革命。这一迁移催生商业模式的根本转型——从按服务收费转向按结果分成。目前麦肯锡约1/3收入（超50亿美元）来自承诺结果的项目：与客户共签商业案例（如“三年内营收提升20%”），若未达成则承担财务后果。这彻底改变了委托关系：顾问不再是外部智囊，而是风险共担的影响力伙伴。 Sternfels的目标是在2027年任期结束前，将该比例提升至50%以上。这意味着麦肯锡的估值逻辑将从“人力杠杆率”转向“价值创造分成”。如何量化归因？如何管理实施风险？如何平衡短期承诺与长期能力建设？ 麦肯锡的答案是深度嵌入客户运营——顾问团队常驻客户现场，动态调整策略直至结果落地。定义正确的问题、设计可执行的路径、动员组织变革能量。正如Sternfels所言：“客户愿为市值翻倍付费，而非精美PPT。” 传统“交付-撤离”模式下，顾问只需提供逻辑自洽的方案；而“共担结果”模式要求其具备变革管理、政治动员与持续迭代能力——这正是AI难以复制的高阶技能。2024年12月，公司支付6.5亿美元和解阿片类药物危机诉讼，首次因客户犯罪行为承担刑责。Sternfels坦言这是“灵魂拷问”时刻，促使公司投资10亿美元构建全新风控体系： 建立五维客户评估框架（国家、主题、机构、个人、运营环境）； 改革合伙人授权机制：“你不能单独做决定，必须与风控专家共签”。 Sternfels明确提出：“我们要为咨询业设定专业标准。”这包括主动向监管机构开放风控协议征求意见，推动行业建立类似上市公司的合规门槛。在气候转型等争议领域，公司选择正面回应批评：“若要解决最难减排行业的转型，就必须与其合作。” 在AI放大信息不对称的时代，客户选择顾问不仅看智力资本，更看道德可靠性。麦肯锡试图将危机转化为建立新护城河的契机——通过超行业标准的透明度与问责制，重建“可信赖的变革伙伴”形象。当被问及十年后希望因何闻名，Sternfels给出双重答案： 延续：保持“世界领导力工厂”地位——麦肯锡培养的CEO数量超过任何机构； 革新：完成从顾问到影响力伙伴的转型，以“共担结果”取代“交付建议”。 AI智能体解放了人类的认知带宽，但价值创造的重心从“聪明”转向“有效”——能否在复杂系统中推动真实改变。通过智能体提升分析效率，通过组织变革强化实施能力，通过人才标准确保领导力供给，通过商业模式绑定长期利益。 对更广泛的商业世界而言，麦肯锡的转型提供三重启示：1、技术价值 = 组织适配度 × 技术能力，忽视前者将导致投入沉没； 2、人才评估需从“已证明的能力”转向“未显现的潜力”，韧性、协作与学习力是AI时代的元能力； 3、信任资本需主动构建，在算法黑箱时代，透明度与道德标准构成竞争壁垒。 18个月后，当麦肯锡实现1:1人机配比，它将不再是传统意义上的咨询公司，而是一个人机协同的变革引擎。这场转型的本质，是在技术解构旧有优势的同时，通过组织、人才与商业模式的系统性重构，锻造新的不可替代性。正如Sternfels所言：“除非CEO说‘我不想让市值翻倍’，否则永远存在更复杂的问题。”而解决这些问题的能力，将决定谁能在AI时代继续站在价值链顶端。 对投资者与企业管理者而言，麦肯锡的实验提供了一个珍贵样本：当技术红利趋于均质化，真正的护城河在于将技术嵌入价值创造全链条的系统能力——这需要勇气打破既有利益格局，智慧重新定义人才标准，以及远见重构商业模式。在人机共生的新纪元，胜利属于那些敢于同时解构与重构的组织。
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