链家创始人左晖为什么能管好几十万人？底层有一套强大的思维方式
作为链家和贝壳的创始人，为什么左晖能够管理好手下几十万的员工？这源于他强大的底层思维。这篇文章15000字，预计39分钟读完，篇幅较长，但绝对值得你花时间好好阅读。
很多人认为链家是从线下攻往线上的，马化腾给链家投资也出于这种想法，但是左晖坚决不认可这种说法，他说纯线下往线上打几乎不可能成功。
但从垂直到平台，从C端到B端，从链家到贝壳，确实实现了一种完全不可能的跃迁。
为什么贝壳成功了？
我们都知道做企业有个天敌，叫热力学第二定律，即熵增定律。
2017年，河南建业胡葆森在一次会议上提出疑问：
为什么链家的经纪人不仅记得住小区几百户业主的名字，还能记得住业主家里狗的名字？一个什么样的企业才能让13万经纪人每天按照同一标准工作？
目前，基于ACN合作网络，贝壳已经是几十万人规模的庞大组织，为什么左晖能高效管理几十万人？
2013-2021这8年时间，左晖已经知道自己身患癌症，每天都在死亡威胁的巨大压力下，他依然坚持工作。
2020年11月，左晖在三亚参加了最后一次公开演讲，当时他的病情已经很严重了，同事们让他视频接入，但他一定要去现场，还提前了两天过去。
左晖的工作动力到底是什么？
左晖：以一己之力来改变一个行业
从商业上看，左晖最令人难忘的成就莫过于，他提供了教科书般的第二曲线创新案例：
从链家到贝壳，从垂直到平台，从C端到B端，实现了一种完全不可能的跃迁。
在此之前，中国还没有任何一个产业互联网如此成功地打通过线上和线下。
贝壳上市后最高市值940亿美元，几乎等于碧桂园、万科、恒大这3大房地产巨头公司的市值之和。
作为二手房交易平台，它的市值居然超过了这些房地产开发商的市值总和，我想这是一个奇迹。
我一直在问自己一个问题，我们应该向左晖学习什么呢？
有一个词涌上我的心头，叫做“格局”。
我希望跟大家一起扩展一下我们的格局，也就是当我们想拈出自己所在企业本质的时候，到底应该站在什么角度？
通常大家讲链家、讲左晖，会用断代史的方式来讲，我放弃这种讲法，用一条主线来讲。
和业内人士相比，我讲左晖的案例不会追求信息的详细程度。
我希望拈出一个抽象化的同构性结构送给各位，使得各行各业的朋友都能有所体会。为了把这个案例足够地抽象化，我将用“一”战略的模型来解析。
把“一”思维运用到创业领域，所支撑起的战略，就是“一”战略。
“一”战略的模型可以用灵魂三问的形式展开：
一问：什么是“一”？
二问：如何击穿？
三问：怎么进化？
我对人类的思维做了四层楼的区分，从低到高（由浅到深）：
一楼感性思维、二楼理性思维、三楼哲科思维、四楼觉性意识。
对应四种思维模型的层级，由易到难：一楼感知模型，二楼逻辑模型，三楼科学模型（即科学理论），四楼意识网络。
什么是“一”？是指用“一”思维的方式思考，你做这件事的本质是什么，这里的本质是指三楼的第一性原理、本体论、基础学科的基础原理。
如何击穿是在边界之内用二楼的理性思维给自己找一个解决方案；怎么进化是把二者连在一起，靠迭代和反馈的宇宙法则，最终成为四楼的一个活的美好作品。
我想左晖和张一鸣一样，都是认知型创业者，都不是安于解答别人给自己题目的人，而是花大量的时间思考问题本身的人。
本质、根本这样的词汇高频率地出现在这类人的词典中。
左晖认知方程式1：认知=时间×思考强度×干
我跟空白研究院的院长杨现领博士有一次深入的访谈，他跟我讲了一个细节，左晖为了想明白一件事情，会在这件事情上一直投入思考，思考的强度非常大，甚至在梦里都会思考。
他经常半夜两点惊醒，用床头准备好的纸和笔，赶紧记下来。
在李翔采访左晖后写下的《详谈》一书里，也讲了一个故事。
左晖从2008年开始深度思考行业的本质，当时花巨资请IBM做咨询，当年他公司的收入利润也就是5千万，但他把全部的利润都给了IBM做咨询。
当时主要研究三个项目：
（1）公司的战略；
（2）使命、愿景、价值观；
（3）IT战略。
文中还有这样一段话，左晖说自己2009年到2010年工作强度非常大，几乎每天晚上都要到一两点才结束工作，公司离他家开车大概十几分钟，但是他为了节约这十几分钟的时间，每天睡在公司楼下的酒店里。
总之，他会花大量的时间，来讨论这些对今天来说非常重要又非常本质的东西。
那到底什么是链家的本质？左晖耗费了无数心血追寻的是什么？
左晖最让我感动的是，站在行业的角度去看企业的本质，而且从行业的对立面出发，去做难而正确的事，最后奇迹出现了，他以一己之力改变了行业。
在我的词典里，我特别尊重一己之力这个词，因为我们绝大多数人会屈服于行业的共识。
而以一己之力来改变一个行业，这种事情是英雄的行迹。
左晖也很崇尚英雄，他说我们活在英雄的遗产里。所谓英雄，我认为就是以一己之力改变世界的人。
如果用“一”战略发问，第一问就是企业的本质是什么。我相信绝大多数人会站在企业的层面来看企业的本质是什么。
能抽象地看待自己企业，这已经非常了不起了。
这时就凸显出了格局的重要性。如果仅从公司的本质出发去思考公司，你很难改变一个行业的弊端。我们可否站在行业层面去看企业的本质？
从行业的本质出发，来探寻企业的“一”，也是今天我想送给各位的最重要的破界创新模型。
左晖与他人之间惊人的认知差距
1、什么是链家的“一”？
房产中介行业的本质是什么？是交易服务。
但绝大多数中介公司把交易服务看成一个单点模型，即一次性模型。在单点模型下，行业里普遍追求的是什么呢？是成交为王。
不管你用什么手段把交易完成，拿到佣金或者差价，就皆大欢喜了。
所以在单点交易模型之下，普遍存在吃差价、假房源、信息不透明等各种问题。
而且，几乎没有任何一家房产中介公司能健康地成长出来。在链家之前，没有任何一家房产中介公司在一个城市里的市场占有率超过14%。
了解了房地产中介行业的共识，那链家做的难而正确的事情是什么？
左晖认为：战略的本质是构建网络的正反馈。
这里体现了左晖与他人之间惊人的认知差距——区别于所有同行，左晖做的难而正确的事情是什么？是把行业的单点模型上升为网络模型。
你对行业的本质认知是什么，你事业的边界就是什么。
左晖把所有的交易连成一张网络，所以链家的核心战略有四个字：双网和双核。
首先我们来看双网。
双网指线下网点、线上网络。
在线下，左晖把每个门店所服务的周围社区作为一个节点，所有的节点和节点之间连起来就会成为线下的一张网络。
每次当门店业绩达到某个阈值时，都会一分为二，产生一个新的门店，像细胞分裂一样把网络铺开，实现规模裂变。
第二张网是线上网络。
很多人认为链家是从线下攻往线上的，马化腾给链家投资也是出于这种想法。但是左晖坚决不认可这种说法，他说纯线下往线上打几乎不可能成功。
线上人才和线下人才相比，抽象能力、学习能力、迭代能力更强。
他根本不认为链家到贝壳是线下到线上，他说其实链家一直有互联网基因。
2000年有了.com的域名；
2001年链家成立；
2011年链家在线成立；
2014年链家在线升级为链家网，成为交易服务网站；
2018年贝壳APP上线，三个月内贝壳APP的流量上升为百万DAU，相当于再造了另外一个链家网；
2019年2月贝壳在微信的九宫格里出现，又出现第三个百万DAU的网站。
所以，链家并不是纯粹的线下打到线上。
我们再来看双核。
双核指平台效应、网络效应。
首先，一般的行业共识是平台连接了卖家和买家。
但左晖和团队非常敏锐地发现，在房产中介平台里，某一个角色跳出了平台，起到了连接买家和卖家的作用，这个角色就是经纪人。
这一步非常重要，是行业的一大洞见——左晖说经纪人既是我的员工又是我的产品，更是我的客户。
对左晖而言，围绕平台形成了一张非常复杂的网络。
网络里存在着买家和卖家之间的供求关系网络，存在着经纪人和客户之间的服务关系网络，也存在着经纪人和经纪人之间的内部合作网络。
其实我觉得他还少说了一张网络，是公司平台和经纪人之间的内部赋能关系网络。
这张网络相当复杂，相当抽象。但再复杂的网络都有关键节点，房产中介网络的核心节点是什么？是房屋、消费者、经纪人，还是平台？
左晖此处有一个极大的洞见。我们通常理所当然地认为，房产中介是买卖房屋的，所以这个行业的产品是房子。
但左晖说，这个行业的产品不是房子，而是经纪人的服务能力。他发现这个行业网络的关键点是经纪人的服务。
所以链家的本质是什么？是“以经纪人为消费者提供的品质服务为节点，用信任来连接的关系网络”。
品质服务网络，这才是链家的“一”。
谁是这个网络里的中心呢？消费者，品质服务背后的隐含前提就是对消费者好。
如果你的认知在行业边界之内，你只是赚行业的便宜、利差，当你的认知在行业边界之外，远超他人的时候，你才有可能改变行业。
第一次“远超行业的认知”，2004年提出“不吃差价”。
我们绝大多数人进入到某一行业，大概率会沿着行业的弊端走。
在房产中介的行业，存在这样的共识：单次交易服务，普遍性 “吃差价”。
链家第一次反思行业弊端的结果，就是要构建一种长期的交易网络，所以链家在2004年就提出信息透明、不吃差价、只赚中介费。
提供品质服务，中介费势必会高。
左晖说，经过计算，只有收2.5%的中介服务费，才能让经纪人收入达到社会平均收入的1.2倍，才能找到有品质的经纪人，让他长期在行业里工作，最终给消费者提供品质服务。
但是，在一个品质比较低的行业，想做好人是有代价的。
徐铁，沈阳优铭家店东，进入房地产经纪行业10年。
他说：“咱们都想做一个诚实的人，但是我们的生存现状有时候不允许我们那么地诚实。这两个是比较冲突的。”徐铁门店曾发生“跳单”事件，这就是诚实的代价。
他手下的一名中介带客户多次看房，他诚实回答客户的提问，包括中介费收取标准。
但这导致了客户跳单，签了别的中介，觉得这个门店的中介费太贵。但其实，其他中介是采用“吃拿卡要”的形式，在交易过程中收取费用。
2004年，中介费模式让链家第一次陷入无回报期，大批经纪人离职。这时，左晖又行惊人之举，开始招聘大学生，不从同行挖人。
此前，几乎没有大学生从事这一行业，这一举措，到现在都有人不理解。但左晖恰恰就在最艰难的时期，坚持培养自己的团队，有全新价值观的团队。
坚持了几个月的无回报期，链家的业绩出现了微笑曲线。
2005年，链家选择逆势增长，从30家店开到了105家；
2007年，链家有了300家门店，成为北京第一；
2009年，链家经纪人人数突破10000人。
第二次“远超行业的认知”，2011年链家首推“真房源”。
当时，房产中介企业普遍患上了恶疾——“假房源”。
不少从业人员在信息网站上发布虚假房产信息，用来吸引消费者。很多消费者发现，他们在网上精挑细选看中的房子并不存在。
一家中介门店店长感慨：“真诚对于中介来讲是一把双刃剑，真诚可能会得到客户的认可，但也可能把自己的后背交给了对方。”
“真诚，真的是需要勇气的。”
他说，中介通常要发假房源才能把客户吸引过来，而发真房源的话根本无人问津，于是房产中介就没有收入。在这种生存困境下，许多中介势必要发假房源。
我请大家扪心自问，你所处的行业是否或多或少，存在根本性的问题。
教培、社交媒体、游戏等很多行业都有劣币驱逐良币的现象，作为从业者，你会怎么办？绝大多数人都无可奈何，要么接受，要么离开。
我为什么纪念左晖？因为左晖在这个时候说“不，我要改变”，在原有体系里改变不了，换一个体系也要改变。
2011年4月，链家首推真房源。这是链家历史上非常重大的一次跃迁，是链家跨向业内第一的最重要一步。
做真房源，是基于深刻的认知的细致部署，左晖的部署叫做楼盘字典。
左晖2008年就开始考虑做真房源，当时没有任何人有中国的房产数据，房产网站上的信息都是经纪人发布的，不一定准确。
为了推出真房源，链家大概用了两三年的时间一家一户去查房源，把里面的房型信息全部整理出来。
由于佣金高于对手，推出真房源后，链家连续三个月大量丢失客源，交易量持续下降。接下来几个月，链家80%的经纪人出走。链家又一次进入无产出期。
与左晖同期创业的中介大佬却在这时迎来丰收，不仅率先上市，而且市值节节攀升，那段时间堪称左晖的至暗时刻。
但这一段无产出期只持续了三个月，此后流量开始大幅上升。
转折点出现在半年后，链家的交易量超过推真房源之前的交易量，开始步入正向循环。
左晖告诉我们要相信人心，相信尽管处在复杂的环境里，做好的事情，从长期来看会得到好的回报。这是一个正向引导的案例。
2、如何击穿？
链家的本质是一张网络，但是我们还应该思考，为什么链家赢了？
这个行业里还有其他房产信息服务网络，比如搜房网、安居客；也有运用互联网思维的挑战者爱屋吉屋等。
最著名的是爱屋吉屋。这家公司仅仅用了不到两年的时间就融资3.5亿美金，估值10亿美金，迅速成为独角兽。
这家公司希望“用互联网飞机加大炮的方式，挑战房地产中介的刀耕火种”，现在它已经不存在了。
这些意图用互联网思维来颠覆行业的挑战者，在链家面前挑战失败了。
为什么链家没有被打翻反而赢了呢？
首先，对运用互联网思维的挑战者来说，本质上互联网的模式是去中介化，买家卖家能够直接交易，尽量避免中介费。
左晖的洞见恰恰相反，他认为房产交易行业是非常复杂的，经纪人这个角色是不可能被去掉的。
所以他不但没有去掉经纪人，反而加重了在经纪人这个角色的投入，甚至把其作为自己整个运营的“一”去投入。
两者形成鲜明的对比。
那另一方面，既然这个行业是可以做出网络效应的，那么为什么在线下，除了链家之外，没有人建造出来？
左晖认为这个行业原本就具有网络效应的潜质，但是之所以没有形成网络效应，是因为行业的真问题没有得到解决。
“信息不对称，不是这个行业的‘真问题’。这个行业的真问题其实是：C端单次博弈，B端零和博弈。”
首先，为什么是单次博弈？“房产经纪行业平均每人每年成交3套房，但是，这个行业的平均从业时间只有6个月。入行6个月，卖1.5套房，然后就要换行。”
在这种情况下，他们跟C端消费者之间单次博弈几乎是必然的，谁会把信任当回事呢？
单次博弈可能让个别经纪人赚点小钱，让个别店家某一个时段能赚钱，但长期来看却从根本上给房地产中介行业造成了伤害。
再次，什么是B端零和博弈？这个行业的中介费分配方式导致了，赢家拿走所有，输家两手空空。
张三用所谓的“便宜中介费”撬走李四的客户。在零和博弈之下经纪人和经纪人之间是互不信任的，一个门店的经纪人和经纪人之间也是互不信任的。
所以贝壳找房CEO彭永东曾言：看到真问题才能找到根本解，根本解就是把C端的单次博弈改为重复长期博弈，把B端的零和博弈改为多赢博弈。
这分别对应着两个策略：
一是努力延长经纪人的从业时间，老客户的口碑效应会出现，经纪人可以在长期诚信当中受益，减少C端单次博弈；
二是经纪人可以合作卖房，按照贡献分配中介佣金，让所有的付出都可以得到相应的回报。
我们再来拆解，什么是ACN合作网络（经纪人合作网络）？链家把全部的经纪费拆分给10个角色。
互联网思维要去房产中介，链家反其道而行之，拆分中介角色为多边角色。
服务房主端：找房源的经纪人、维护房源的经纪人、房源勘探经纪人、房源委托经纪人和拿房源钥匙的经纪人。
服务客户端：找客户的经纪人、首看经纪人、客源合作经纪人、成交经纪人以及提供金融服务的经纪人。
左晖用ACN系统，重新了审视了经纪人和经纪人之间的关系。
ACN的本质是什么？
传统房子的买卖最简单的模型是，一个经纪人左手是卖家，右手是买家，一个人撮合了买家和卖家，他把两边的钱全赚了，这是极简模型。但这个模型效率极低。
ACN合作网络的本质是提高服务的流通效率。从1个人、2个人到双边10个人，使得一套房产能够接触的信息流动效率大大提升，最终谁受益？中介公司。
小结一下，我们来看链家的“一”战略，它的“一”是什么？是对消费者好的品质服务网络。
用哪一点来击穿？左晖认为，行业里面的瓶颈是经纪人之间不合作，所以他建立了一个经纪人合作网络。
经纪人合作网络是左晖洞见的关键词，也是链家的战略切入点和链家“一”战略的破局点。
左晖甚至在招股说明书里称之为ACN操作系统，ACN操作系统的核心是对经纪人好。
请问各位，你认为经纪人和平台之间是什么关系呢？经纪人到底是平台的员工还是客户呢？这个貌似平常的问题，使链家和所有其他的房产中介区分开来。
这种朴素的认知背后是巨大的洞见。
左晖有这样一句话，如果把13万经纪人当作员工，谁也管不好，但如果我把13万经纪人当作客户，其实多多益善。
我提供一个平台，经纪人在我的平台里创业，我把他们当客户来对待。
如何服务经纪人？为了构建合作网络和利益分配机制，链家打造了整套系统来支持经纪人服务消费者，这是一套简洁的系统。
为了帮助经纪人更好地服务消费者，赋能经纪人，链家主要进行供给侧三要素的改造：
第一是物的品质，主要是数据化、楼盘字典；
第二是服务品质，主要是一切都在线化，并且从2013年开始提供服务承诺，如果你在链家买房子出了问题，链家兜底；
第三是人的品质，主要是职业化，希望把经纪人行业变成职业化长期服务的行业，他认为是提高人的品质的解决之道，重要的一点是招大学生。
3、怎么进化？
接下来是灵魂第三问，怎么进化？
当我们构建战略的时候，一定要构建网络的正循环、正反馈，这是很重要的事情。
如果没有“越……越……”的结构，你所做的事情就只能叫生意，是一次性的收入，不是长久的事业。
链家如何建立网络的增长飞轮？有两个关键要素：品质正循环与消费者正激励。
品质正循环
品质正循环是我认为整个链家和贝壳系统里迭代反馈的一部分。
驱动品质正循环的增长飞轮有三要素：品质驱动效率、效率驱动规模、且顺序不可更改。
品质正循环里的关键在品质上，“品质是一种选择，选择品质的前提是想长期经营。
品质转化成竞争的差异化，成为消费者选择的理由，有一个时间周期。选择做品质就要做好度过无回报期的准备”。
左晖相信人性，他相信尽管消费者短期不理解你，但长期下来一定会理解你、选择你。
我真的非常感动，我们很少会看到这样的企业家，他相信人心、相信商业伦理。
所以，在这种品质正循环之下，链家快速发展：
第一阶段，链家十年守一城，经纪人数从0到1万；
第二阶段，从北京到全国，从1万经纪人跃迁为10万经纪人；
第三阶段，从垂直到平台，到2020年已经有49万经纪人入驻贝壳平台。
20年如一日，经由经纪人给消费者提供的品质服务，链家连接了中国最多的房产消费者，更重要的是链家建立了跟消费者之间的信任关系。
最终，“品质的长期红利”推动了“网络的正向循环”。
举个例子，贝壳的前身是链家，链家主要卖二手房，但2019年贝壳二手房的销售并没有显著增加，让贝壳的交易量大幅上升的其实是他们之前非常不熟悉的一手房销售。
这两年房地产销售已经从卖家市场变为买家市场，这时候谁会成为王？谁连接了客户，谁是王。
链家经由卖二手房跟客户之间建立了信任关系，二十年如一日地坚持，让销量突然爆棚。所以最终这张网络长期而言成就了链家、成就了贝壳。
不管消费者如何，我们做事情的第一出发点是提供品质服务。
即使得到消费者的认可之前需要一个无产出期，但一旦消费者得到认可，建立了正循环，品质正循环的力量非常大。
消费者正激励
激励看起来是一个多么普通的关键词，但是击穿这个普通的词汇，你会发现左晖在这个领域的洞见远远超过我所见到的绝大多数管理大师。
左晖在此处的洞见是，他居然把买家和卖家都归为需求端，而把经纪人定义为供给侧。
你千万不要把这句话轻易地放过，因为这完全是反常识的。
贝壳内部的基本原则之一是经纪人主权，感受一下这个名词的分量。
在整个行业，基本没人把经纪人放到这么重的位置，左晖反其道行之，认为行业最重要的供给侧居然是经纪人。
房产经纪是长期积累的行业，网络效应需要长期来看，只有经纪人长期留下来才能形成专业化和职业化，经纪人的专业化和职业化就是这个行业的供给侧改革。
这个洞见形成之后，他回答的一个重要的问题是，如何让经纪人长期留在行业工作呢？
我看到包凡对左晖有一句评价，这句话一瞬间把我抓住了。他说，左晖是一个相信人性的人。
的确，左晖对人有巨大的同理心。
这是那些成功的企业家身上非常罕见的一种品质，而左晖对人性的理解里有这样一条，他说，我认为不管什么人都需要被激励，包括经纪人、店长、城市总经理，甚至是公司的老大。
“人都需要被激励，人性的本质就是需要被激励。”
左晖这句话太棒了。激励这个词这么平凡，而被他放到这么高的一个位置。
左晖相信马斯洛需求理论，人在生存问题得到解决后，会非常看重自尊、自我实现、创造价值。
左晖还非常自信地说了一句话，他说，贝壳和链家的核心管理能力是找到了经纪人被激励的核心因子，并且这个核心因子被无数次证明是有效的。他认为，激励不是来自于平台，不是来自于老板，而是来自于消费者。
我曾看到一篇文章中讲过这样一个让中介行业从业者都大为惊叹的事情。
2017年，河南建业胡葆森在一个会议上说：
一个什么样的企业才能让13万经纪人每天按照同一标准工作？为什么链家的经纪人不仅记得住小区几百户业主的名字，还能记得住业主家里狗的名字？
左晖的答案是：“我发现我们能比较有效地激励每一个人。”他认为这个生意本身就是一个激励人的生意。
左晖认为高薪不是保留人才的核心要素，留住人才的核心要素还是他能在这个职业里得到快乐，而快乐基于激励。
《详谈》中有这样一个日常且抚慰人心的场景，道透了激励这个因子。
“他正在这里干着活，外面来了一个大妈，端着一盘饺子，对他说‘怎么还没下班’，把饺子给他吃。我觉得这是真正激励他的事情。”
一盘饺子代表什么呢？这是钱的问题吗？这是在一个彼此不太信任的行业氛围里，对人性的巨大尊重啊！
激励是良性的、积极的、正向的。左晖相信这件事，他说：“这是我们的经营哲学，我信这件事，我们还培养了一批信这件事的人。”
我们都知道，做企业有个天敌，叫热力学第二定律，就是熵增定律。
我们相信我们的员工、我们的管理、我们的士气都不是正循环，而是负循环的。
我认为左晖是一个看穿管理之后的一个大师级的人物，他放弃了管理，而授权消费者来正激励他的经纪人，来获得企业的反熵增式的增长，这是多么开阔的格局。
一方面是对消费者好，但反过来对消费者好得来的激励，是帮他把员工正向循环起来的核心要素。
左晖是在怎样的一个行业现实里面提出这样美好状况的呢？
一篇文章里描述：“那时候地产经纪人普遍没有尊严，因为不得不骗人。新手和老手的差别就是老手底线更低，骗人时面不改色，但心里知道，因此眼神躲闪，不敢直视客户。”
2005年，左晖听到一位台湾老前辈讲了“拧毛巾论”：
在别的行业员工是资产，但在房产中介行业经纪人是易耗品，就像拧毛巾一样，拧废一个毛巾扔掉，再换一个新毛巾来拧。
这给左晖带来了巨大的刺激。这个时候如果你洞见不够，要么你选择从众、要么你选择独善其身，离开行业，但由于左晖和同事有足够的笃定，居然从行业的弊端中看到一种尊重的红利。
良性、积极、正向反馈的激励下，结果是怎样的呢？
房产行业经纪人平均从业时间是6-7个月，链家经纪人平均从业时间是30个月。
2011年离职潮以后，链家开始招应届大学生，2019年链家招本科学历的经纪人占比增长到31%。
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贝壳是一个可怕的操作系统
这是行业里最难的一件事
1、链家如何将价值观作为生存策略？
2、左晖的抱负
第一，作为企业家的使命
在第二曲线理论中，任何企业都会到达一个增长的极限点。2015年链家成为中国最大的房产中介公司，此后连续3年链家的GMV维持在1万亿左右，没有增长。
第二，作为行业领袖的使命
第三，作为人的使命
致敬左晖
不用担心房子的信息是假的
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