客户成功，怎样才能不沦为鸡肋？

2022-11-22 00:00:00

文章转载自"ToB行业头条"

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对于从0到1的SaaS业务来说，其增长完全依赖于解决方案的采用水平，以及客户业务价值的实现。
来源 / ToBeSaaS （ID：gh_66062ec0961b）
作者 / 戴珂

最近接到较多的客户成功咨询。很多CEO问我：戴老师，你到处宣扬客户成功有多么重要，我招这么多CSM真的有用吗？为什么没看到效果？是哪里做得不对？

这个问题比较复杂，我力求简单地帮大家梳理一下。

客户成功真的开始成为鸡肋了？

实际上，不少SaaS公司当初决定建立客户成功团队时，还是迫于行业舆论或者跟风，以证明自己是一家正经的SaaS公司。

钱多的时候怎么都好说，因为客户成功是公司的一个面子；现在钱紧了，还是先顾里子吧。

其实多数人还是能理解客户成功的重要性和必要性，毕竟按照SaaS行业的说法，整个收入的90%，来自客户成功阶段。

然而，所有投资都需要ROI来衡量的，客户成功也不例外，讲其它理由都没用。

既然NRR可以衡量客户成功的绩效，很多CEO就有一个疑问：在投资客户成功前后，NRR并没有明显变化。也有人用比NRR更直观的流失率（churn）观察，发现改善也不大。

一个更尖锐的问题是：即使这两个指标有改善，也没法证明是客户成功团队的成果（这个功劳常常归于产研团队）。

一家公司的CFO曾经问我：销售部门可以背销售成本和营销成本，客户成功部门输出有限，但成本不低，他们的成本谁来背？我说：他们可以产生续费收入；CFO反问：续费不是合同约定的吗，怎么证明是客户成功的产生的？

这样看来，有些SaaS公司的客户成功，确实成了鸡肋，一个投入产出比不高的业务。

客户成功也可以复制？

国内对客户成功的认知，主要是海外SaaS公司的成功经验。除了各种碎片化的知识和信息，还有一部分认知是来源于各种资讯，或者看书学习。

对于客户成功职业从业者来说，虽然这些都是必要的，但也必须认识到：海外的这些经验或原则，通常是针对成熟的SaaS公司，说的是从1到N阶段的事。而很少提到从0到1阶段的客户成功该怎么做。

个人觉得，目前客户成功的作用被过分夸大了和拔高了，脱离了业务的实操属性。

如果你真按着那些原则去做，就会发现：这样的客户成功不但投入巨大、过程复杂、耗时费力，关键是效果并不明显。

这可能是把客户成功做成鸡肋的重要原因之一。

客户成功也需要成功逻辑

其实客户成功没有那么高大上，你只需遵照一个最基本的逻辑，就能看到可以量化的效果。

这个逻辑也非常简单：在签约后，确保客户完全采用（Adoption）你的解决方案；并在下一个订阅期之前，通过使用解决方案，实现客户的业务成果（Business Outcomes）。

执行这个逻辑之前，需要理解两个重要的概念：业务成果和采用。前者是个业务概念，后者是一种技术方法。在英文书中经常能看见这两个词，翻译过来之后很容易被忽略。

业务成果如果用大白话讲，就是你能帮助客户达成什么业务目标，是赚钱还是省钱，亦或是达成了KPI，也就是平时所说的价值实现。

这个道理不难理解，如果没有业务成果，客户成功也就失去了存在的意义。因为不知道客户的业务目的是什么，也就谈不上如何帮助他们实现。

实现业务成果是目的，而采用是必要的手段。

所谓采用，并不是说告诉用户怎样使用你的产品；而是指客户按照你设计的逻辑路径，通过正确运用解决方案，实现业务目标。

采用这个业务环节有多重要？我通过几个实际的咨询案例说明。

我为一些SaaS公司做过关于功能使用度的调查，发现相当大一部分SaaS，其功能使用度不到10%。意思是假如这个产品有20项功能，但被完整使用的不到2个。显然这么少的功能组合，很难帮助客户实现什么业务成果，或者说用户没能正确运用你的解决方案。

因为采用问题，客户在下一个订阅周期中，基本不会续约。

除了对的业务目标和正确的采用，还有一个时间窗口问题。

行业内数据分析表明：在签约后的30天和90天，是两个流失风险点。这可以解释为：客户的耐心有限，如果他们发现达成业务目标无望，就不会花更长时间去反复尝试。

很多流失客户看起来是在下一个订阅周期前流失的，但如果你从后台数据看，可能第一个季度之后就已经弃用了。

综上所述，我们可以得出结论：对于从0到1的SaaS业务来说，其增长完全依赖于解决方案的采用水平，以及客户业务价值的实现。

流失，客户成功的绩效杀手

正因为海外SaaS的成熟性，所以它们客户成功的重点是扩充收入（expand），才能保持NRR处于高水平。但国内SaaS公司客户成功的重点，在于防止流失。

从整个客户生命周期看，流失主要有两个出口：一个是客户落地的初期，一个是订阅疲劳的后期。良好的采用，解决了初期的流失问题，对功能使用度分析，可以评估和量化采用的效果。而通过数据分析预警，可以及早发现有流失倾向的客户。

再合理的业务流程，如果没有对的考核，也不会起作用。

现在各家的CSM考核比较乱，有的考核回款率，有的考核续约率，有的考核流失率，有的考核服务量，还有的考核服务的热情周到。这些指标都有个共同的问题，即它们都是对结果的考核，这对客户成功来说，没有多大意义。

其实做好关键指标的考核，就可以大幅提升客户成功的绩效。

首先是采用的考核指标。分析新客户30天、90天的使用度指标偏离，以及在这两个时点上的使用度陡降特征（流失倾向）。

其次是对挽留率的考核。考核流失率之所以没有意义，是因为客户已经无可挽回；而挽留率是指出现流失倾向，及时采取挽留措施，避免流失发生。

虽然在客户成功业务流程中，有很多可以提升绩效的环节，但是采用和挽留是是两个业务性价比最高的抗流失方法。在我们的数据分析中，通过及早干预，采用阶段的流失率可以控制在15%以下，而挽留成功率可以做到50%~80%。

这是个什么概念呢？CSM可以自己计算一下。

最后说一下采用的效率问题。在短时间内把采用阶段的流失率降下来，需要耗费大量CSM的工作量。利用数字化采用平台（Digital Adoption Platform，DAP），可以节省大量的人力，并提升采用的水平。

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对于从0到1的SaaS业务来说，其增长完全依赖于解决方案的采用水平，以及客户业务价值的实现。
来源 / ToBeSaaS （ID：gh_66062ec0961b）
作者 / 戴珂