企业软件公司需要找准跑道

2022-11-17 00:00:00

文章转载自"ToB行业头条"

—

实际上，各行各业的企业里还有很多部门的工作都缺乏数字化工具和管理系统，这对企业软件公司来说，都是找到市场空间的机会。

来源 / 陈果George （ID：georgechenshanghai）
作者 / GEORGE陈果

经常见到一些做企业软件的公司，前些年说自己是ERP、CRM，还讲得清楚究竟是干啥的，最近这些年被各种中台、各种数字化的新名词打标签——“数据中台”、“新零售中台”、“数字化赋能平台”、“数字化底座”、“物联网操作系统”，我都搞不懂他们是干啥的了。我通常会问他们三个问题：

你们这个软件是卖给谁的？
你们解决了什么问题？
为什么人家非要买你？

我认为企业软件分类大致可分为四类，变成SaaS/PaaS也只是软件交付的方式不同，分类仍然不变：

一、基础技术底座软件

面向开发者或者系统管理者，属于基础技术平台，通过集成的技术环境，为系统架构师、开发工程师、测试人员、运维人员等技术人员提供代码级开发和系统管理的工具，例如：

数据库
开发和运维管理工具
物联网平台
集成中间件
容器管理

二、通用业务底座软件

面向开发者或集成商，提供搭建业务解决方案软件的半成品或基础引擎，通过复杂的建模和少量的代码，来形成可用的业务解决方案，例如：

数据管理
业务流程管理
算法优化器
低代码集成中间件

三、通用业务应用

面向集成商或最终用户，属于通用型工具，需要经过一定的业务建模，来解决具体业务，例如：

工作流应用
商业智能应用
无代码开发

四、专业业务应用

面向最终用户，本身包含了流程和数据的业务模型，亦即所谓的最佳实践，属于开箱即用的“业务套件”，例如：

职能性应用：例如财务系统、人力资源系统
业务性应用：例如经销商管理平台、供应链管理平台、销售管理、IT服务管理等等
行业性应用，例如制造管理系统、核心保险系统等等

企业软件形成市场策略需要识别客户方——谁决策、谁用、谁买？每个环节的决策权可能是集成商，也可能是IT部门，也可能是用户部门，也可能是企业高层。

当前国内企业软件市场上常见的错配就是软件公司造出一大堆不知所云、听起来很酷炫的词汇来给自己的产品贴标签，“中台”、“赋能”、“业务能力平台”一类的，并不能打动购买者。

如果是应用级软件，即“业务套件”，一定要去贴近购买者和决策者，例如ERP最初是从财务系统发展起来的，决策者是企业财务负责人，当其应用目的是解决企业信息整合的问题，决策者就变成了企业IT负责人；CRM是给销售负责人用的，PLM是给研发负责人用的。

Tom Siebel在其《数字化转型》中提到，市场营销部门是企业中最后一个实现数字化的部门，80年代末出现ERP，90年代末出现HCM、CRM，21世纪初流行SCM、PLM，企业里每个部门都有自己的信息系统了，就是市场营销部还缺乏一个整合数据和流程的系统，这是为何到2010年后，“营销技术”软件突然热门起来的原因。

如果说企业里每个部门都有个自己用的系统，实际上，各行各业的企业里还有很多部门的工作都缺乏数字化工具和管理系统，这对企业软件公司来说，都是找到市场空间的机会。

例如，档案部门是不是有个档案管理系统，审计部门是不是该有个审计管理系统？质量部门下的标准化管理办是不是也有个企业标准管理系统？甚至一个部门还可能不止有一个系统，例如法务部门是不是既该有法务管理系统，也该有合同管理系统？

有些企业业务领域可以形成可观的应用规模，例如医药行业的营销因为合规管理等原因，采用“会销”的形式开展，医药企业每年的会议开支占营业收入比例很高，大型医药企业每年以十亿计，其会议管理涵盖了项目管理、费用管理、差旅管理、数字内容管理等等，信息系统需求涵盖了多个通用信息系统（例如CRM、Martech、费控系统、TPM、DAM等）的范畴，企业很难在这么多系统之间进行交叉，所以就出现了专门的“医药行业营销管理信息系统”，这虽然是个很Niche的市场，但是专业性强，在一个niche市场里通用性高。

企业软件的“通用业务应用”和“专业业务应用”常常是软件企业老板纠结的战略选择。例如数据分析（商业智能软件）算是通用业务应用，然而很多垂直业务应用，看起来应用领域不同，从计划预算到零售商业管理，实际上底层技术是一个同样的数据管理和分析平台，那软件公司是卖给企业IT部门作为一个通用技术平台，还是包装成零售商品计划系统卖给商品总监，或者包装成战略绩效管理系统卖给战略总监。

又例如，企业内容管理（ECM），涵盖了文档型数据库、文档生成工具、知识图谱、工作流等等，这是一个通用业务应用，然而企业法务部门的法务管理，审计部门的审计管理，质量部门的标准化文件管理等等各种部门的业务应用，底层往往都是用ECM软件去搭的。那对软件厂商来说，究竟是做ECM这样面向集成商的软件，还是打包成“法务管理系统”向企业法务部推销呢？

最近这几年，互联网化的技术趋势使得企业软件的开发和部署方式在理念上有了很大变化，称为企业应用现代化（application modernization）：

从单体架构向微服务架构变化
业务能力以微服务的方式数字化，实现数字化业务的新增、组合
业务能力（即微服务）以API的方式暴露，并被管理
传统单体应用即使不能解耦，也要迁移到云环境中

在这样的大环境下，很多企业软件厂商纷纷跟风技术发展，变得越来越不会卖软件产品了。

用户需求变得快，软件开发跟着变，这叫“敏捷”；用户本来就没变，软件开发却成天迭代，这不叫敏捷，真相是技术人员没搞懂业务，而像没头苍蝇一样乱撞。

大多数企业的业务并不是成天老变，今天这样做，明天那样做，除非遇到产业性变革，例如法务管理，档案管理的流程，今天和十年前并没有啥区别，所以企业管理系统本来没有那么多“敏捷”的，深入研究用户需求，打造好用的产品，在企业架构里找准定位，是“专业业务应用”软件商的重点。

有些企业软件商说产品微服务化，像积木一样可以随便灵活组装。我觉得这是一种有问题的价值主张，企业软件是IT服务的一种表现形式，企业购买软件系统，究竟是购买软件所包含的“最佳实践”来改变自己，还是购买软件的组件来按照自己的实际去自己搭？

这就像你买个爱马仕包包，究竟是为了爱马仕包包的品牌、设计，还是为了爱马仕包包的皮革有多好？或者说，你在买衣服的时候，究竟是喜欢参考时装杂志上的搭配去买，还是东一件、西一件地买，然后自己随心所欲地去搭？也许你的穿衣品味很好，搭配出来很好看，像我这样不会搭配的，就喜欢成套了。（参见《讲故事能力｜如何介绍一个企业软件》）

总之，今天有很多企业软件公司在新的技术环境之下，越来越找到不到产品定位，需要从客户、从市场角度，好好思考一下战略。

这个问题存在部分原因是目前中国企业软件市场存在两个不利于企业软件创业公司发展的因素：

一、市场对核心技术创业公司不友好

大多数企业用户无论是购买决策，还是应用能力上，对技术优势的差异都不是非常敏感，决策优先级是：“品牌、价格、功能、技术”。

二十年前，某新兴的国产品牌汽车在中国乘用车市场上异军突起，第一款车是knock off了SEAT，一炮而红，而第二款车在外观上沿袭了首款车型，卖点是发动机采用了和售价三倍的高级车Mini Copper同款发动机，当时在上海等一线城市，正好处于自购家庭用车爆发期，取得了不俗的市场业绩。

懂车的人知道“采用同样技术的发动机”和“同样的发动机”是两回事，就算是发动机一样，整车性能也不是只由发动机决定的，不过，对于追求“价廉物美”的消费者来说，并不太能理会这些道理。

国外在专业领域内核心技术的创业者比较友好，主要原因是大厂之间对核心技术的竞争还是很激烈的，同时，技术并购很频繁，专业领域核心技术创业者只要证明其技术价值，通常创业3年左右，就被大厂收购了。

而国内企业软件大厂非常罕见技术目的的收购，即便偶有收购，也是市场目的的收购。原因是因为大厂间的技术竞争并不激烈，技术不是关键竞争因素，大厂在市场上发现技术创新苗头，也很少采用并购方式获取能力，而是高薪从创业公司挖人，或者直接就照抄研发了。

所以，国内钻研核心技术的厂商要不只能给集成商做配套，利润受限、很难长大，要不就致力于做解决方案应用，放弃在核心技术上持续做深了。

二、缺乏中立技术市场推广力量

国外企业软件发展离不开三股力量的推广，一是大型的中立技术市场研究机构，例如Gartner，Forrester等，这些机构的标准化跑道定义和市场评测，对于企业IT购买决策者和集成商的选型，以及投资机构的投资决策，都起到了重要作用，二是大型集成商在市场上担任服务主流，总包大型IT项目交付，三是个体市场研究者和行业意见领袖。

中国IT集成商的商业模式存在很大问题，事实上和软件公司是利益对立的。

就像家庭装修请装修公司，很少有业主放心把材料购买交给装修公司，如果放手让装修公司去买材料，一定买的是同类材料中价格最低、品质最差的，业主都倾向于“清包工”，大至马桶墙纸，小至钉子胶水，都是自己去建材城购买。

这也使得建材厂商鱼龙混杂，建材市场上品牌众多，由于用户选择购买，专业性又不强，导致建材公司营销成本居高不下，并未降低用户的总造价，造成市场恶性循环。