中国的软件公司为什么做不出产品？

2022-07-01 00:00:00

文章转载自"ToB行业头条"

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产业级的凑合、系统化的将就。
来源 / 板哥在写（ID：gh_0d8e68227bea）
作者 / 板哥

在中国的软件行业做了七年的创业，我经常觉得，软件可能是世界上最好的行业。

这里所讨论的软件行业，主要是ToB的SaaS和PaaS，也就是企业级的应用软件和基础软件，以及与之配套的软件服务。

我25岁之前在金融行业工作，看到一篇文章后，我决定转行到软件行业，做和鲸这家公司和数据科学平台这个方向。

那篇文章是 Marc Andressen 写的《Software Is Eating the World》，我当时觉得醍醐灌顶，也背脊发凉。

“我的工作会不会被软件吃掉”。

图. 全球软件行业收入的持续复合增长的趋势

我发现，软件是极少数的、复利增长的行业。对于年轻人来说，最重要的事情，是进入一个长期成长的朝阳行业。

图. 中国的软件支出 GDP 占比增速领先

作为一个曾经的专业投资者，我也认为，未来的20年，投资机构很难找到一个比软件更好的投资方向。

软件赛道足够长、天花板足够高，成熟市场已经出现了万亿、千亿美金市值的对标公司。

“数字中国”、“东数西算”是国家战略，而且是一个坚定不移的长期战略，会拉动数万亿规模的公共投资。

中国有领先的工程师红利，能够做出有全球竞争力的产品，进一步打开价值的天花板。

但是在微观的实践上，我所看到的，和我进入行业之前的想象，是完全不同的。因为反差很大，以至于我经常会反思，我当时的推理是不是有 Bug 。

我在中国的软件行业，看到的是很高的工作强度，很低的创业成功率，高度同质化的激烈竞争，以及整个行业对于前景的迷茫。

和其他发展中的国家作比较，中国的软件产品，还没有跑出来，乌克兰有 Gitlab 和 Grammarly ，俄罗斯有 Clickhouse 和 Nginx 。中国的软件服务行业，其实也没有做出来，印度有 TCS 和 Infosys 。

我总觉得，中国的软件行业，应该要比乌克兰、俄罗斯和印度更强才是。

更让我很困惑的是，软件是拉动生产力的引擎，为什么软件开支占比是美国的十分之一，是全球平均的六分之一，我一直以为是统计数据搞错了。

后来多方比对，这个数据并没有大的出入。中国的信息化经费，90%是用来买硬件和服务，而不是买软件。

图. 中国的软件支出 GDP 占比全球垫底

和软件类似的知识密集、人才密集的现代服务业，在中国的 GDP 占比都并不低，已经和发达国家基本相当，比如科研、金融、教育、医疗。可为什么软件支出的占比，大幅度落后国际平均水平？

数字经济（也就是软件定义的经济）已经是当前的支柱产业，人工智能（也就是数据驱动的软件）则是未来的支柱产业，软件的 GDP 占比太低是不应该的。

这个问题困扰了我很长时间。

随着和鲸的产品，ModelWhale 与和鲸社区逐渐进入了正轨，我形成了一个可以说服我自己的解释框架：中国的软件行业是一个充满前景的大市场，但目前还不是一个好市场，软件的产品化有着极高的难度。

图. 软件行业需要经历的发展历程

所有的技术产业，都会经历产品研发、市场探索的低谷，才能够发展起来，但是中国的软件行业，有着更深、更长的低谷。

中国经济和软件产业，这两个大规模、高增速的系统叠加起来后，不仅释放了巨大动能，也释放了巨大的振荡，这种振荡对于软件企业来说是很致命的，创业公司很难在中国市场找到稳定的需求，从而很难做出有效的产品。

The Missing Link ：

软件的 PMF 到哪儿去了？

有好几位优秀的投资人都跟我无奈地表示过：中国的软件公司，很少有 PMF（Product Market Fit），软件行业也很少讨论 PMF 。

在中国，讨论软件企业如何做销售、做营销的文章，数量上要远远多于软件企业如何做产品，如何找 PMF 。

描述没有 PMF 的业务扩张，有个术语叫做 premature scaling ，可以翻译为“透支型扩张”，是导致创业公司死亡的首要原因。

图. 透支型扩张是创业公司死亡的首要原因

PMF 可能是软件行业，最重要的概念。资深的创业者和投资者 Marc Andreesen 归纳：世界上只有两种公司，有 PMF 的，和没有 PMF 的，实现 PMF 是创业公司最重要的任务。

没有 PMF ，就意味着混乱、浪费和原地踏步。如果一个国家的软件行业，只有极少数的企业有 PMF ，这个产业肯定是有问题的。

PMF 是一个看似简单，其实很复杂的概念，需要在销售数据、用户数据、财务数据多个角度综合进行判断。

有 PMF ，至少需要满足高增长率、高转化率两个指标，最好要有高毛利率。

实现了 PMF ，意味着产品的关键效率指标，比竞品更高，并且在持续改善。

图. 实现了PMF意味着增长效率的质变

中国的软件企业，很少可以实现 PMF ，也很少能够摆脱同质化竞争的泥潭。

难道 PMF ，在中国市场就不是最重要的原则吗？难道在中国的软件市场，还有其他更重要的资源、更重要的能力？

经过这几年的实践，我意识到，PMF 不仅是欧美这样的成熟市场中最重要的原则，在中国这样的发展中的市场，也是最重要的原则，没有之一，因为 PMF 的本质是经济效率。

但是在中国的软件行业，想要实现 PMF 和差异化，难度不是一般的大。

PMF 的定义中，最重要的概念是 Market ，也就是市场。市场的定义，就是一群有需求的买方，和一群在相互竞争的卖方。

图. “产品市场匹配（PMF）”的概念定义

软件产品的 PMF 的前提，需要有一个相对稳定的市场需求，以及相对稳定的市场竞争，这才构成一个 Good Market 。

任何产品都需要市场，但只有 Good Market ，才能够支撑软件技术，变成一种商业化产品，因为软件产品有着极高的复杂性。

如果需求和竞争都是波动的，还来不及把产品给设计、验证、打磨出来，创业公司就已经关门了。

在全世界创业环境最好的硅谷，找到 PMF 也是非常难的事情，只有不到10%的创业公司可以完成这个任务。

创业公司平均要花预期时间的4倍，才能够真正找到 PMF ，比如计划6个月内找到 PMF ，实际上要花2年，很少有人能够忍受其中的煎熬。

图. 寻找PMF是一个漫长而艰苦的过程

而中国的软件行业有两个特殊的性质：有着高度复杂的需求，有着高度激烈的竞争，这两者决定了中国的软件市场，并不是一个 Good Market ，软件产品想要在这里实现 PMF ，就是一个很困难的任务。

也就是说，中国的软件企业普遍没有 PMF ，首先不是团队能力的问题，更多是市场环境的问题，很多非常优秀的团队，也会在这里翻车。

当然，不是说中国做不出 PMF ，只是难度会更大。如果在中国，能够找到 PMF 的软件公司，也将是全球市场中，令人敬畏的竞争对手。

一锅夹生饭：

1.0+2.0+3.0+...

软件是世界上发展最快的产业，中国又是世界上发展最快的国家，这两者的结合，必然会带来巨大的机会，以及巨大的烦恼。

这个烦恼，最集中的体现，就是中国的软件产业所面对的需求，往往太多、太杂，其复杂度超过了世界上的大部分的地区。

用一个句式，来总结中国的软件的需求的特点，就是“既要，又要，还要”。

大部分的软件需求，在中国需要同时考虑多个阶段的功能和场景，一边实现1.0，一边启动2.0，一边规划3.0。

“一边开车，一边换轮子”只是基本操作，“一边开车，一边造飞机”，才是更常见的需求形态。

互联网一位前辈说到：“很多人还没搞清楚什么是PC互联网，移动互联网来了，我们还没搞清楚移动互联的时候，大数据时代又来了。”

国内很常见的现象是，企业还没有 CRM 的时候，就需要考虑启动精准营销，还没有数据仓库的时候，就要考虑启动数据中台，还没有 ERP 的时候，就要考虑启动柔性制造。

对于软件产品的产品经理来说，面对的需求，是一锅夹生饭，不吃会饿死，吃了消化不良。

图. 毛主席评价淮海战役

软件不是生存在真空之中的，软件是寄生在实体经济、实体企业之中的。中国的企业，要面对当下生存的问题，也要处理历史遗留的问题，也要把握发展前景的问题。

想跟上产业和技术的发展，企业提出来的需求就一定是“既要、还要”，因为历史的包袱没法丢掉，未来的机会也不能不要。

发达国家用了100多年完成的三次工业革命，中国需要用40年来追赶。中国的软件需求，也是三次工业革命的叠加，所催生的夹生饭。

中国的每一家企业，都是吃着碗里的、守着锅里的、望着田里的，不仅盯着自己的，也要盯着别人的。

因为软件变得更好、更便宜，是一个确定性的趋势，软件的需求一定是越来越多的，但是软件的需求分析、需求定义的能力，仍然是很稀缺的，消化不良就是一个必然的现象。

软件产品的需求分析，是一个很高门槛的稀缺能力，因为需求分析的背后，是对于技术、市场、用户的综合理解、综合判断，华为花了十几亿的咨询费学习 IPD ，创业者反复研究精益创业，都是为了获得这种能力。

图. 广为流传的漫画 - 《客户想要的是什么》

软件的创新，是由少数核心企业、核心研究机构、核心开发者，进行高强度的研发，形成最佳实践之后，再进行扩散和普及，大部分的企业，都是被动的消化者。

同时，软件是一种虚拟产品，必须嵌入生产关系、改变用户行为，才能够变得有用，这个嵌入的过程是高度复杂的、难以预测的。

想要跟上软件的发展、理解软件的需求、驾驭软件的落地，对于任何人，在任何时候，在任何地方，都是很大的挑战。

而在中国，这个难度系数就“做平方”了。在夹生饭的背景下，中国的数字化、信息化的需求，大部分都介于可做和不可做、紧急与不紧急、重要和不重要、确定与不确定的“中间地带”。

这种复杂的、变化的、混合的需求，导致的结果，就是软件产品很难达到企业客户的预期，因为这个预期本身就是波动的。

企业客户会发现，因为行业在进步、技术在进步，自己对于软件产品的预期，总是在提高，也会发现已经规划的软件采购的需求，很多是不合理的，没想明白的。

图. 混乱的创新需求意味着原地踏步

这是一个“摸着石头过河”的过程，现实情况要残酷很多，更多的人，还没有摸到石头，就被水给冲走了。

企业担心自己的需求没想明白，更担心自己的行业变了、业务变了、需求不存在了。

企业担心软件的交付不靠谱，更担心软件供应商在中国撑不下去，最后人都找不到了。

在这种复杂的局面下，甲方采购软件，有着很高的风险，选对了收益有限，选错了麻烦很大。

除非软件公司能够证明，自己不仅有着最好的产品设计，而且是事实上遥遥领先的最佳实践，是特定能力的行业天花板，企业才能勉强做出一个采购决策，这个决策过程和风险投资是很相似的。

不是“红海竞争”

是“黑海竞争”

如果竞争激烈的市场叫做“红海”，过度竞争的市场可以称为“黑海”，比如中国的软件行业所在的市场环境。

即便少数企业，能够应对复杂的需求，积累了一技之长和独特能力，也很难摆脱中国市场的恶性竞争。

软件行业本身就是竞争激烈的领域，而中国的软件行业，把竞争推到了一个全新的高度、全新的维度。

中国的软件公司，所面对的竞争，不是现在看得到的同行，而是一个行业不断进入的新玩家，这里的新玩家不仅有顶尖的创业团队，还有中国最大的互联网平台公司和产业龙头企业。

中国的软件行业，有一个很奇特的现象，只要有一家创业公司拿到了B轮融资，在同一赛道，就会出现一大批的天使轮和A轮的企业。

天使投资看团队。随着开源技术和云计算平台的快速发展，创业公司的后发优势是很明显的，背景更好的团队，往往不是行业里第一批下海创业的。

A轮投资看产品。只要基于更新的技术，对于市场验证的领先产品进行设计的改进，做出 MVP 的门槛也是越来越低的。

既然前面已经有B轮的企业跑通了，那么天使轮、A轮，用更低的价格，投一个技术更好、背景更好的团队，就是一个很合理的投资决策。

图. 启动科技创业公司的成本，越来越低

B轮是看销售、C轮看规模，这阶段的竞争会迅速放大，大家发现，“原来有个这么好的市场机会，我可不能错过”，这时市场进入一片混战。

图. 老王跨越鸿沟之后，隔壁邻居都着急了

当一个赛道有企业跑通了 PMF ，实现了可以复制的销售，必然有更多资源、更好背景的团队会杀入市场，用更激进的融资、销售来争夺市场的空间。

由于中国的软件产业的基础薄弱，投资人也需要抱团，集中资源给到热点行业、热点企业，否则创新活动的大多数环节，包括融资、营销、销售、招聘，都很难达到效率的临界点。

大部分的创业者、投资者，都在寻找足够大的风口和共识，而不是坚守自己的独立判断、创业初心，“热爱能够当饭吃吗？”，对于大部分的人来说，答案是“不行”。

中国不缺资金，但是缺少共识，尤其是可以验证的共识，一家创业企业的 PMF ，尤其是已经拿到了B轮和C轮融资，往往可以迅速地激发行业对于未来的想象力。

后发的创业公司，基于新技术的后发优势，节约了试错成本，往往直接用补贴的方式来挖掘潜在需求，弥补后发劣势，已经是中国创业生态的一种流水线。

对于率先实现 PMF 的那个团队，面对激烈的竞争，很难保持收入增长，毛利开始下降，客户开始流失，如果没有及时调整，研发节奏很容易被打乱，被恶性竞争带偏方向。

一个典型的场景：资深从业者的一次聚餐

小李：我有个兄弟做了个XX项目，最近拿到了HH基金的投资。

老王：这个东西有什么难的，不就是用AA+BB的技术栈，然后找几个公司做个POC吗。

小李：我也觉得是的，其实没啥技术门槛，而且ZZ技术本来就可以替代上一代的YY技术。

老王：（打电话给自己的兄弟，技术专家老张）如果我出来做这个，你觉得靠谱吗。

老张：兄弟，我跟你说，这个方向现在很火，你可是这个领域的扛把子，你要是出来干，肯定业界震动。

老王：（我好像也觉得是这么回事儿...）

刚才的现象，可以描述大量的软件公司，为什么不能够走过B轮。

即便有少数的创业公司，可以顶住来自于其他创业公司的竞争，实现了从B轮到C轮的跨越，仍然会面对两个更加强大的对手，BATH 和产业龙头。而这些企业，代表了中国企业的财力、人力、影响力的天花板。

BATH 不缺钱和人，但缺少增长，只有足够大的赛道，才可以支撑巨头对于增长的预期。

BATH 的主营业务，可以产生比创业公司的估值更高的现金流，由于主营业务的增长见顶，需要开拓战略性新市场，中国的ToB软件刚好有着巨大的增长潜力，北美市场也有着一系列的百亿美金的对标公司（Databricks、Shopify、Datadog等等），巨头必然会“重兵进入”。

ToB软件的战略方向很多，投入周期很长，很难做决策，有创业公司到了B轮，就是重要的信号，很容易在集团内部形成共识，调动资源进行发力。

巨头进入ToB软件的决策逻辑，和VC投资的逻辑是一样的，都是足够长的赛道、足够高的天花板，但是巨头往往会有着更大的决心，不仅是因为有着更深的口袋，是因为只有新市场的收入增速，才能支撑集团的增长预期和估值体系。

除了 BATH ，许多传统产业的龙头企业，也开始筹建自己的数字科技公司，比如建信金科、美的数科、海尔数科等等。

由于产业转型的任务很重、很紧、很复杂，很难通过外部产品的采购，实现自身的战略目标，成立数科公司就成为了一种普遍的战略选择，先解决自己的数字化需求，再向行业输出软件产品，独立融资、独立上市。

企业客户在面对着平台公司、产业龙头和创业公司的时候，大概率会优先选择和头部品牌合作，测试了各家头部厂商的产品之后，都没有达到预期目标，创业公司才会被考虑。

平台公司和龙头企业，会选择跑马圈地的策略，通过大量资源的投入，用好自身的规模优势、品牌优势、渠道优势，占住了用户、占住了预算，产品可以慢慢补上来，这是龙头企业在竞争上的最优策略，终端的客户需求被层层包住，创业公司往往会被憋死。

什么样的需求和场景，是平台公司、龙头企业也搞不定的，要轮到一家创业公司来做，这是所有的创业者和投资者，都需要认真思考的问题。

一个典型的场景：某一巨头的内部产研会议

总监：目前XX产品的市场很火，还有AA和BB集团也进入了这一市场，我们最近调研了几家这个领域的创业公司，发现有这几家是值得关注的，产品经理看看这个能不能做。

产品经理：可以做的，而且这个产品可以和我们的JJ和KK形成产品矩阵，加强端到端的竞争力。不过还是要问问研发，多久可以做出来。

研发：这个不难，这个就是ZZ+VV技术的典型应用，我们内部已经有类似的技术应用了，大概两个月可以做出来。

总监：好的，那我们争取一个月上线，目前市场的竞争很焦灼，我们绝对不能落后，对了，营销材料要先准备起来了。

产业级的"凑合"

系统化的"将就"

巨大的竞争和复杂的需求，导致了中国的软件行业有一个很奇特的现象，这个行业存在着大量的、不合理的需求、以及活跃的、低质量的供给。

甲方和乙方都不满意，但大家就是凑合着过。

虽然企业对于数字化的需求，超出了软件产业的供应能力，但企业的需求不管多复杂、多创新，都有供应商排着队来接单。

软件是虚拟产品，两个产品可以有完全一样的名字，但有着完全不同的性能和体验。

95%的软件，是没有人会使用的，也仍然可以卖出去（虽然销售效率会很低），如果有着大量的、模糊的需求，甚至很容易卖出去。

这就给低质量的软件产品供给，提供了足够广阔的生存空间。你不去抢需求，别人就会去抢需求。

在收入指标的压力下，产品商往往被逼成集成商，一旦成为集成商，就需要用更多的功能组合，覆盖潜在的需求，否则竞品就会乘虚而入。

图. 功能叠加的死亡螺旋

这就进入了一种低水平的功能囤积状态，做了很多的功能的规划、开发、测试，但多数功能“有是有了”、“几乎没用”。

又多又全的功能覆盖，必然牺牲软件的体验与性能，无法达到企业客户对于数字化的期待，数字化是业务的转型，不是软件功能的堆砌。

这就是“功能叠加的死亡螺旋”，更多功能，不等于更好的产品，更加不等于 PMF 。

这种情况下，甲方没有实现业务的目标，乙方也没有实现能力的积累。这在其他行业，是没有问题的，但是在软件行业，没有进步就意味着倒退。

以数字营销为例，这是很多企业启动数字化转型的第一步，落地的过程之中，会发现有很多通用技术、标准产品所不能够解决的问题，很容易变成一个集成化的解决方案。

一个典型的场景：某个甲方和乙方讨论数字营销的需求

乙方：我可以帮助您解决这个获客的问题。

甲方：看上去不错，但是我还有留存和转化的问题。

乙方：这个不是我们的专业领域，但是获客方面，我们很专业，您买了肯定不吃亏。

甲方：可是留存和转化，你们家的竞品是答应做的。

乙方：我们当然也是可以做的。

甲方：那就好，我们做一个招投标吧。

这个时候又一定会有竞品出现，用更低的价格，并且承诺可以把另外两个问题也解决掉。