中外SaaS差在哪？

2022-03-23 00:00:00

文章转载自"ToB行业头条"

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失败的SaaS总是相似的，而成功的SaaS各有各的不同。其实，最需要复制的不是成功本身，而是通往成功的商业路径和运作方法。
来源 / ToBeSaaS （ID：gh_66062ec0961b）
作者 / 戴珂

说到中外SaaS的差距，我认为首先是认知差距。对SaaS认知的偏差，致使国内SaaS从根儿上就跑偏了。结果就像我们今天看到的这样。

难道不是吗？

到现在为止，还有那么多从业者认为，SaaS就是云化的软件；还有那么多人把SaaS称为是“SaaS行业”（这个行业生产什么？）；还有那么多人认为，SaaS在国内没有生存土壤。也有公司请我做SaaS业务咨询，而咨询的问题只是一些基础内容，弄得我都不好意思正常收费。

正是因为认知差距，让国内SaaS的发展，的确是落后了；而且落后的远不止几年的时间差距。

网上有一句话，“你永远赚不到超出你认知范围之外的钱”。这句话放在SaaS上，已经被无数次地证明。

可就在这样一个认知状况下，仍有很多人在大谈特谈SaaS的独角兽、规模化、增长、估值这些虚无的东西。

认知不够，这些都是浮云。

早前看到一位SaaS大神说过的一句话（忘了具体出处了），大意是说：如果说软件是上世纪信息技术领域的一次革命；那么，SaaS就是本世纪信息服务领域的服务生产力的革命。

不得不佩服人家这个认知高度。

事实也支持这个预见。我们已经看到，海外SaaS已经发展成了一个庞大的数字服务产业。它们正迅速做大产业规模，提升估值或市值。

万亿美元的市值，也只是十来家SaaS企业的市值之和。

国内呢？还在“赛道”上缠斗。

也许只讲这些大道理，还很难看清楚外面的SaaS世界。用数据说明。

上图是知名市场调查机构ARK做的，关于SaaS的市场规模和增长的预测分析。要点是：

2020年, SaaS企业的营收达到1500亿美元

同期整体软件市场规模是4900亿美元，SaaS占比约30%

SaaS的复合年增长率CAGR为21%

至2030年, SaaS营收将达到7800亿美元

同期整体软件市场规模是9600亿美元，SaaS占比超80%

如果这个预测靠谱的话，届时，我们将看到绝大多数业务都是SaaS化的，而不再是软件。海外的老牌软件企业，已经在瑟瑟发抖了，都在抓紧向云转型、向SaaS转型。

国内软件企业就没有这种危机感，它们很少把业务的SaaS转型当回事。如果一个群里面有做软件的，也有做SaaS的，常常会产生相互鄙视。

很多人宣称，SaaS的成功是可复制的。但实际情况是：失败的SaaS总是相似的，而成功的SaaS各有各的不同。如果你硬要复制，很可能是复制了失败，而非成功。

其实，最需要复制的不是成功本身，而是通往成功的商业路径和运作方法。

通常，一个SaaS从一个创业想法，到能成为一门生意，需要经过产品、业务和商业化三个阶段。

也许你会认为，其它生意不也是这三个阶段吗？表面看起来是，其实SaaS业务是不一样的。区别并不是三个阶段，而是每个阶段的内容。

我们先说产品。

从道理上讲，SaaS不应该是从产品开始（SaaS+），而是从业务开始（+SaaS）。但现实中的SaaS创业过程都是从产品开始的，所以我们就按照实际情况来。

多数SaaS是从复制海外赛道开始的。我们能看到的赛道的一端，就是产品，所以复制赛道就成了复制产品。其实，复制一个SaaS产品并不难，难的是它的验证；即确定它究竟有没有市场、有没有用户。

所以我们看到很多SaaS创业，是在做产品-验证-打磨-验证，这个循环中打转。这不是说产品打磨不重要，而是说不需要过度打磨。因为一个SaaS产品能否落地，需要在对应的业务过程验证。

再说业务阶段。

除非你的SaaS是纯工具，office365那种，否则SaaS就是服务，必须对应客户业务而落地。

在产品阶段，用PMF并不能明确验证产品-市场间的适配关系；而在业务阶段，就必须验证服务与业务是否真的适配，即SBF（Service-Business Fit）。

实践中有一种绩效方法，可以帮助SBF进行验证。如果在客户侧，业务组织没有设置与你服务相关的业务绩效，或者找不到承担该绩效的岗位。那么，你所提供的服务可能只是一个臆想，或者说解决了一个无足轻重的问题。

无论是哪种情况，SBF的验证都算是失败的。如果强行落地，后面的推广和销售将会非常困难，留存更是大问题。

SBF的验证，任何理论都派不上用场，必须面对交付场景，进行实际地验证。不同于PMF，SBF的验证是个体力活，但一旦验证成功，就可以放心大胆地开始商业化运营了。

把产品做出来，也成功验证了SBF，并不一定真的能从这个SaaS业务上赚到钱，或者赚到很多钱，能持续地赚到钱。

商业化就是解决这些问题的，说的再通俗一点，商业化要解决的问题，是如何更好地变现。

一般生意，把产品做出来卖就是了。但SaaS作为服务，就没那么简单了。

SaaS的商业化过程，主要包括获客、留存和货币化三个部分。

把运营纳入这个商业化模型的最大好处，是每个业务都可以用统一、公允的指标量化。

大家都知道SaaS有个北极星指标体系，意即在北极星的指引下，商业化运营过程不会跑偏。

关于获客有很多指标，其中很重要的是CAC payback周期，计算公式如下：

这个指标有效衡量获客的效率。也就是说，靠获得的利润把CAC的本钱收回来，需要多久？如果算出个十年八年，才完成销售费用的回本，这个生意不做也罢。

关于留存的指标是NRR，计算公式如下：

NRR=（Starting ARR+Expansion-Downgrades-Churn）/Starting ARR

这是一个衡量留存的金标准，NRR接近100%，也只能说是留存水平一般般。

最后是货币化的收入，以ARR衡量：

ending ARR=starting ARR + new ARR – churn ARR

很容易看出来这里面既有新客ARR，也有老客户留存ARR，还会有动态的ARR流失。

写在最后

海外SaaS企业一路高歌猛进，是因为它们从产品到商业化，都已经进化到极致。

所以，再高的估值、再高的市值，也经得起市场拷问。

国内很多SaaS公司，还处于产品阶段；既没有完成SBF验证，商业化运营也只是形似。

这种情况下，无论是规模化、增长、还是估值，都是奢谈。

中外SaaS的差距，远比想象的要大得多：一个已经把SaaS做成了个全球化产业；一个还在研究SaaS“赛道”。

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失败的SaaS总是相似的，而成功的SaaS各有各的不同。其实，最需要复制的不是成功本身，而是通往成功的商业路径和运作方法。
来源 / ToBeSaaS （ID：gh_66062ec0961b）
作者 / 戴珂