一家SaaS公司是怎么被搞垮的？
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一家SaaS公司选择不同的赛道，有的赛道在吃肉、有的赛道在吃土。
来源 / 阿朱说 （ID：azhushuo）
作者 / 吕建伟
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一家SaaS公司选择不同的赛道，有的赛道在吃肉、有的赛道在吃土。
来源 / 阿朱说 （ID：azhushuo）
作者 / 吕建伟
今天早上因为一则消息，让我有一点思考，给大家分享出来。
有人看好中国SaaS 订阅付费商业模式。
有人看好中国企业服务：数字业务服务+IT SaaS服务商业模式。
所以我随手画了一张图，通过这张图上的要素我来思考分析一家公司。
（1）
我最担心的是中国SaaS企业商业模式逻辑坍塌的问题。
如果SaaS商业逻辑在中国就坍塌，支出永远弥补不了营收，那这个问题就大了。中国要不要搞SaaS订阅商业模式了，这就是严重问题了。
（2）
其次我思考的是细分赛道选择的问题。
在中国， 不同的赛道，市场环境不一样，比如国家政策影响和经济周期影响、客户行业市场份额结构、竞争成熟度、付费认知、IT成熟度...。
所以一家SaaS公司选择不同的赛道，有的赛道在吃肉、有的赛道在吃土。
甚至在同一个细分赛道，你是处于这个赛道的上游业务环节，还是中游业务环节，还是下游业务环节，也都有天壤之别。
另外，客户市场（大中小）的选择，也是个问题。在中国特别矛盾：大企业往往要私有部署、个性化开发，小型企业和微型企业往往没肉而且自然死亡率高。那中型企业还有很多细分层（一般分为M1中大、M2中、M3中小）。
这样豆腐块式的刀刀切割，那留下的市场规模、竞争态势，就很值得考量了。
（3）
依赖的底层，也是个值得考量的。
很多人曾经抓过红利：有百度的，有阿里电商的、阿里云的、阿里钉钉的，有腾讯微信的、腾信企业微信的，有抖音快手的...。
但，这些大巨头，一旦游戏规则改变，一旦平台依赖抽底，那很多事都不能干了。
（4）
产品体系和销售体系，这个隐私，在中国企业服务产业，一般都出不了问题。磨呗，哪块板短就补哪块板子呗。体验啊、性能啊、质量啊、安全啊，说是事，但又不是事。
（5）
中国企业，常出现的问题往往是和资本、财务相关的。
资本方（创始合伙人）撕逼大内斗，这是常见搞垮一家公司的中国现象。不外乎就是钱和权的控制。人为财死鸟为食亡，夺人钱财如杀人父母。
还有财务出现问题，也是常见搞垮一家公司的中国现象。现金流控制、应收账款问题、银行信贷风险、费用支出，全是财务问题。
有些是创始人杀红了眼、狂妄到天，妄想短短几年内造一个商业帝国，涨啊涨啊涨啊，大啊大啊大啊，没控制好节奏和资源，现金流断了。有些是创始人已经无心主业，而是抽离主业资金搞自己的另外的事去了。
还有些和中国的金融市场的资本、信贷运作机制相关。尤其是中国民营企业，想上市、想并购、想信贷，都比较难，所以经常会出现短债长投的问题。
只要国家一声令下搞货币紧缩政策，中国的银行大多政府出资背景较多，所以中国银行听命令就执行，民企就立马被银行搞断资金链。
（6）
人是很大的问题。这也是常见的问题。
高管团队能力不强不要紧，但出问题往往出在高管团队大内斗、各种山头、办公室政治套路。
当然，问题都在前三排，根源就在主席台。所以一个创始人有没有综合能力，Hold住这么大的盘、这么复杂的问题，Hold住多方面（包含高管团队、资本方）。
（7）
资源组织不力造成资源投入了但没达到效果，这往往没啥事。出问题就纠偏呗。
战略节奏不对，会出一些问题，但及时纠偏也不会出大事。战略节奏不对，比如说不该规模化销售的时候搞了规模化销售、该融资的时机没融资，这都是常见的战略节奏不对。
但战略选择出问题，这就容易出大问题。比如：
比如市场选择问题：该不该现在进军大型客户市场
比如产品问题：该不该搞行业化，该不该扩产品线
比如商业模式问题：该不该搞定制开发服务，该不该开展业务服务
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