红杉中国：2021企业数字化年度指南

2021-11-17 00:00:00

文章转载自"ToB行业头条"

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在新冠疫情的冲击下，许多企业更加深刻地感受到升级数字化业务的迫切。
来源 / 红杉汇（ID：Sequoiacap）
作者 / 洪杉

过去10多年，如果要在每个人的生活中找到一个共同点，那就是数字化。

从PC到手机，从BBS到微信，从百货大楼到淘宝京东……数字化从衣食住行各个方面几乎颠覆了人们的生活习惯，让我们拥有了更快捷、更灵活、更优质的选择。

然而，当数字化的洪流重塑了每个个体的消费和生活方式之后，它已经迎来了下一个目标，那就是企业。

数字经济时代，企业同个人一样，越发享受到数字化服务带来的便利。

数字化帮助企业实现了消费者、客户和企业之间的高效连接，也实现了设备之间的互联互通，打破了传统部门间的信息隔阂，连通了上下游产业链的数据孤岛，过程中积累的海量数据还为管理者敏锐感知内外部变化提供了决策基础，为企业带来了实实在在的效益提升。

在新冠疫情的冲击下，许多企业更加深刻地感受到升级数字化业务的迫切。

然而，企业应如何建立数字化战略？如何找到一个合适的切入点和路径推动战略落地？如何构建数字化体系？数字化战略如何与企业整体战略匹配？数据如何管理？技术如何匹配？组织如何优化？

这些都是数字化领导者们迫切需要解决的问题，亟待有人从宏观的战略制定到实践中的数据治理、技术实现、组织协同等各个维度进行全面梳理，提供一份系统指南。

过去十年，红杉中国一直积极参与和推动中国的数字化浪潮。

一方面通过在数字科技领域的大量投资，推动数字科技的创新和应用，洞察各行各业的数字化实践；

另一方面积极推动红杉成员企业拥抱数字化，在各自的业务中积极应用数字科技。

此外，CIO等数字化管理者们在企业数字化转型中会遇到种种困难，如同业竞争压力大、客户需求变化快、数字化文化亟需建设、组织配套有待加强、数字化人才流失严重等等。

企业数字化转型需要企业内外部的理解和支持，而国内一直缺乏一项长期关怀CIO、From CIO、To CIO、For CIO 的“凿空”之作。

于是，红杉中国今年首次发起面向国内广泛行业的CIO（首席信息官）群体调研，根据9个月的调研结果，并融合了红杉多年科技服务和产业赋能经验的总结和体系，形成了《2021企业数字化年度指南》。

指南旨在：

■ 了解企业战略与数字化之间的连接以及企业在业务、技术、数据、组织等方面的数字化创新实践；

■ 捕捉具有国内特征以及行业特征的数字化发展的趋势、挑战和方向；

■ 为不同发展阶段或不同行业的企业在各自的数字化进程中提供参考和启发，从而助力企业实现新时期高质量成长。

本次调查覆盖了16个细分行业的222家受访企业的CIO或企业数字化管理者，指南分为5个篇章，发布了包括8项核心发现在内的众多关于企业数字化和CIO群体的认知。

这些内容都直面企业数字化转型中的现实需求，因此虽然报告的调研艰巨，我们仍期望把这份年度指南一直坚持下去，以此吸引更多行业和企业投身数字化浪潮中，为国家推进数字化发展战略贡献一份力量。

战略篇

核心洞察1：

报告显示，数字化已经成为企业的“必修课”，96%的受访企业表示已开展了数字化实践，并且超过六成的受访者希望增加数字化投入。

从数字化的动因来看，客户消费习惯与需求变化成为企业进行数字化的直接外因，而提升自身核心竞争优势则成为了企业进行数字化的核心驱动力。

核心洞察2：

数字原生企业的数字化核心在于掌握挖掘数字资产的核心技术并打造数字化生态；

而非数字原生企业的数字化第一步，则是形成数字化思维，从数字化特征的角度去审视并重构企业的所有流程。

无论何种企业，其数字化的原则都是以数据为核心去打造或重构企业的组织架构和业务流程。

CEO和CIO作为企业核心的数字化管理者，需分别站在企业战略以及专业领域的角度，共同促进企业数字化实践与企业发展目标保持高度一致。

核心洞察3：

数字化发展的前期，大型企业是主要参与者，其更偏好自上而下地系统改革，基于业务流程梳理进行全面的数字化部署，因此其对于企业级数字化战略的制定也更为迫切。

随着数字化进一步发展，中小企业逐步从观望者转化为参与者，但他们往往不具备足够的资源与技术进行全面改进，因此他们更多选择从业务部门出发，针对明确的需求和痛点，利用数字技术解决问题。

在受访企业中，业务协调式与科技协调式是应用较为广泛的模式，分别占比31%与57%。业务协调式主要是由业务部门牵头进行数字化的开展，其数字化实践出发点也更偏业务导向；

科技协调式主要是由企业的技术或数据部门牵头开展数字化实践，其数字化实践重点也会更具技术专业性。

这两种模式的便利性在于对于现有的组织架构变动相对较少。而集中式的推动方式对于企业组织架构调整与人才能力要求相对较高。

企业需要根据自身实际发展情况“量体裁衣”，选择适合不同发展阶段和业务模式下的数字化推动模式。

星巴克中国技术副总裁李磊：“企业数字化进程的三大挑战：思想意识的转变与突破、跨专业知识的学习与储备、营运与决策模式的变革管理。”

实践篇

从战略到实战，企业还需要解决一系列的现实问题。

在实践中，不同的数字化能力对企业的业务价值和重要性不同，因而企业选择构建数字化能力的优先级也会不同。

数字化能力需要统筹部署，才能为企业提供更大的投资回报，发挥其最大价值。

核心洞察4：

在数字化实践初期，企业切忌盲目全面推广数字化实践，而应首先识别数字化机会与场景，找准数字化切入点，以点及面，以防资源浪费及打击内部数字化信心。

切入点的选择可以是企业的发展痛点、业务潜在价值点，也可以是企业的优势点。

在本次调研中，受访企业希望优先开展数字化实践的四大领域分别是数据驱动的洞察与决策、数字化运营与供应链、以客户体验为中心、产品与服务创新。

企业数字化成功又有哪些关键因素？

1.供应链一体化、运营流程再造

数字化运营与供应链同传统模式存在较大差异，其架构更加柔性化和扁平化，效率更高；

其次，通过利用各个环节产生的海量数据可以帮助企业对消费者需求进行预测，同时打通跨企业实体之间的数据，形成共享与交易机制，提升沟通的效率。

无疑，企业数字化管理者应高度关注如何开展线上线下一体化整合。

2.品牌与体验策略、客户旅程设计

数字化时代下，商业活动更加强调“以客户为中心”。

在一切都变得越来越难以确定的情况下，客户需求相对而言是企业更抓得住的东西，而数字化提供了企业更快更好理解和服务客户的有效手段。

因此，企业依托数字化洞察客户的全面需求，实现客户精准触达，提升客户体验，最终实现以客户为中心的全渠道、无缝式、定制化服务转型。

3.业务与技术融合、敏捷交付方式

数字化不但增强了企业内部研发、生产、供应链、市场营销等环节的联动，同时也强化了不同企业之间及企业与市场之间的互连互通，从而提升企业创新效率，拓展其创新空间。

利用数字化技术，企业可以更精准掌握市场需求的变化，洞察客户潜在需求，促进更多创新和创意的涌现，甚至让客户参与产品与服务的创新进程，实现企业产品服务与客户需求的深度融合。

为此，企业通过对创新流程、创新工具、组织结构等方面进行革新，从而快速形成新的产品与服务模式。

红杉中国合伙人刘星：“利用数字化推动各个垂直行业的提能增效将是中国经济未来发展的必经之路。在后疫情时代，垂直行业拥抱以数字化为特点的‘科技赋能’将更加凸显，数字智能的发展速度将明显提升，触角也将更加广泛——这些新变化都将是科技为各个行业带来的‘乘数效应’。”

数据篇

随着数字经济时代的到来，以数据技术为“核心资产”正成为整体经济发展的核心驱动力。

然而，数据治理能力不足导致的问题成为受访企业面临的最主要问题。

企业如何对数据形成有效治理？又如何在实践中保证数据安全？

核心洞察5：

数据的重要性毋庸置疑，近七成的受访者表示如何通过数据驱动业务洞察与决策是其未来的数字化重点。

然而数据治理能力不足已成为阻碍企业数据应用的主要因素。

因此，如何建立科学开放的数据资产管理与运营体系是所有企业都需要考虑的问题。

此外，数据安全是构建客户信任的基础，相应安全保障工作也需同步开展。

红杉美国数据科学团队：“借助数据来改进产品已经成为企业的竞争优势，建立数据型公司必须关注数据的影响力和建设企业的数据型文化。”

技术篇

以人工智能、区块链、物联网、云计算、大数据为代表的新兴技术的出现和普及，进一步加速了万物互联的超大规模产业互联网的形成。

但技术归根到底还是为了业务而服务，需要在业务场景中体现其具体价值。

面对不同发展阶段、不同应用场景的企业数字化需求，数字化领导者们应该为自己的企业匹配什么样的数字技术？

核心洞察6：

企业引入技术的最终目的还是为了服务于业务，所以技术需要在业务场景中体现其具体价值。

因此，企业在拥抱新兴技术时应当综合考虑技术与业务的适配性、技术的前瞻性和成熟度，以及自身的研发与应用能力，不必过分追求高端、全新的技术，而应选择最适合自己的。

● 云服务

本次调查显示，超过七成的企业已使用了云服务，47%的企业正在大规模推广并应用，29%的企业已开展小规模试点。

对于业务量变化较大、经常有短期项目、正在快速增长的创业型公司，因为云服务本身具有一定的弹性特质以及按需付费的模式，故而成为较佳的选择。

● SaaS

软件服务化（SaaS）市场平台是仅次云服务的最大赢家。

据调查统计，有33%的企业已经大规模推广并应用SaaS服务，并且有35%的企业已开展小规模的试点。

● 大数据

大数据市场依旧热门，虽然只有25%的企业大规模推广并应用了大数据技术，但其在“局部试点”中占比最高，有40%的企业已开展大数据的小规模试点。

与此同时，企业主要将其应用于数据驱动的洞察与决策。

组织篇

在数字化时代，企业为加速孵化数字化实践成效，对于内部组织结构模式需要进行一定创新性变革，使之与数字化发展进程更为契合。

企业应如何选择适合的组织创新模式，如何吸引人才，并最大限度地利用外部资源，促成数字化战略的成功实现？

核心洞察7：

随着企业数字化进程的推进，数字化管理者的角色越来越重要，技术所发挥的影响力也逐步提升。

数字化需要业务与技术双方的深入参与，如何通过更“敏捷”的组织模式和配套机制使业务和技术目标一致，实现高效协同是企业需要解决的一大问题。

同时，数字化文化是培育企业数字化的土壤，也是构建企业协同组织必不可少的一环。

核心洞察8：借用外部能力

企业的数字化往往受限于数字化人才与技术能力的短缺，这一点对于中小企业尤为明显。

因此，巧借外力，利用供应商快速构建自身的业务、数据、技术能力已成为中小企业的较佳选择。

企业应以发展的眼光看待企业数字化合作体系，注重知识的转移，确保核心数字资产的自主可控。

彩食鲜CTO乔新亮：“体系才是真正的文化，是企业的核心竞争力。指挥官体系的核心是用户体验驱动和数据驱动的内部运营管理不断完善，在这种体系下，企业才会越来越体现出两个特点：协同、进化。企业才能赢得市场。在组织里，所有人都是很有价值的，只有组织对路、目标对齐、富有活力，才能最终打胜仗。”

指南在撰写过程中，得到了参与调研的222家企业的数字管理者们的大力支持，在此特别感谢。

囿于篇幅，本文只摘取了指南内容的冰山一角，有兴趣的读者可以在「ToB行业头条」后台留言“企业数字化”来获取原文。

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来源 / 红杉汇（ID：Sequoiacap）
作者 / 洪杉