数字化转型困难重重，问题出在哪里呢？
来源 / PM杨堃（ID：pmYangKun）
作者 / 杨堃
作者 / 杨堃
X公司董事长朱二旦最近很苦恼。
X公司，是一家诞生于上个世纪九十年代的个人汽车租赁业务公司，发展初期在北京开展业务。公司在报纸、杂志、黄页刊登广告，以及在机场进行展台宣传，凡是个人客户有短期租车诉求，都可以通过电话，在X公司查询车辆情况，进行预约登记，然后上门取车。
在业务发展的前几年，X公司采用了这种原始的作业模式，很好地发展了业务。客户诉求，从最早记录在接线员的小本子上，到后来能够登录在个人微机的表格软件中，虽然没有管理软件系统支撑，但业务依然做的有声有色，只是效率较低，运作过程很容易出错。
更重要的是，X公司和软件公司合作，开发并部署了核心业务系统，一套类似于进销存软件的车辆租赁管理系统，通过这套系统，业务人员在受理客户电话预约时，可以及时准确的掌握车辆信息，给出调度安排。
在这套核心业务系统中，X公司对车辆库存进行了有效利用，且客户满意度显著提升。
基于这套核心业务系统，X公司又进一步实施了客服呼叫中心系统、更加专业的营销型CRM系统等，通过全面的信息化建设和改造，X的业务进一步的飞速发展，业务遍布全国各大一线城市。
在强有力的信息化管理软件的支撑下，X公司的业务做得有声有色。
随着互联网，尤其是移动互联网的深度普及，X公司管理团队，决定依靠互联网，进行各种业务探索。
X公司开发了APP，以及对PC官网进行了改造，客户可以直接通过网络，进行线上预付款，自助预约租赁车辆。针对线上渠道，X公司成立了网销事业部，从市场上招聘了专业的数字化广告投放人员，帮助公司开展SEM和定向广告投放工作；还招聘了相关的运营人员，通过线上运营活动，提高品牌曝光和用户粘性，加强公司和消费者的互动性，刺激消费者的持续消费和复购。
X公司计划探索新业务。目前，基于智能手机以及LBS技术的成熟，有多家互联网创业公司，在探索平台模式的网约车业务，X公司管理层经过探讨，决定也进行相关业务探索和尝试。
然而，新业务进展并不顺利。
首先是技术难度，X公司发现开展这项业务，非常核心的调度算法问题，自己的IT团队没有足够的技术实力解决，这就导致最基本的车辆最优调度无法实现。公司打算从市面上高薪挖人，但是惊奇的发现，这些远远没有盈利的互联网创业公司，在风投的加持下，高薪吸引了相关人才，并且给出夸张的期权激励，而这些X公司都是做不到的。在人才的争夺上，X公司已经落后一步。
再加上，之前的IT系统架构，相对包袱比较沉重，很难做灵活的扩展，这在一定程度上对开发工作造成很多困难。
新业务本身还在快速变化试错中，这就导致相关管理软件的落地速度跟不上业务发展的速度，限制了业务的发展，新业务的机会窗口被错过，X公司在新业务快速尝试的执行力和敏捷性上，与互联网公司相比还是有很大差距，最终错失业务机会。
X公司在尝试网约车业务失败后，主营业务也受到了挑战。
几家开展网约车业务的独角兽互联网公司，进一步拓展出行业务的产品品类线，进军汽车短期租赁业务。基于其强大的流量优势，以及良好的产品体验和数字化运营能力，再加上资本助推，快速的在全国几大核心城市开展业务，并且具备相当的规模和声势，这对行业龙头老大的X公司一向稳定的主营业务带来了巨大的压力。
X公司管理层决定进行业务变革，首先从加强技术资源投入做起，对IT建设投入了更多的预算，意图加强技术实力，实现数字化转型，抗衡激烈的外部竞争环境。
IT部门也确实充分利用预算，进行了全方位的数字化改造。例如核心系统上云，实施中台战略项目，建设并重构以客户为中心的CRM平台，开发车载定位系统，甚至在对外出租车辆的后备箱统一提供基于RFID识别的商品自动售卖机器。
除此以外，IT部门将需求分析部改名为产品部，将需求分析师统一改名为产品经理，希望能够学习并实践互联网的组织模式。IT部门汇报时宣称，公司数字化建设取得了突破性进展！
然而，外部互联网独角兽对主营业务的渗透并没有放慢步伐，各种营销补贴的投入，将成熟老客户大面积挖角，X公司的数字化战略貌似并没有成功帮助公司应对挑战。
竞争压力这么大的，董事长朱二旦天天睡不着觉，发际线又后退了2厘米，现在出去跟客户吃饭，要不是因为啤酒肚和驴牌皮带扣闪闪发亮， 大家都以为来了个高T的RD。
朱二旦听说正在读文章的你很懂行，专门来请教，问题出在哪里呢？欢迎留言给董事长朱二旦支招。
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