从公司战略到部门目标的breakdown过程

2020-07-14 00:00:00

文章转载自"ToB行业头条"

来源 / SaaS白夜行（ID：SaaSKnight ）
作者 / 吴昊 · 编辑 / 吴暄

上半年结束后，不少创业公司要在7月份调整年度增长目标，或增或减，也是常态。我推出这篇文字及对应视频课程，希望能让大家有所借鉴。

本文将用实例拆解从“公司战略目标”到“部门业绩目标”的breakdown过程：

战略目标的数字化
新购与续费（含增购）目标
续费中的客户分类分级
市场线索成交与自开拓成交的拆解

我也会谈到Breakdown（拆解）过程中的一些重要管理逻辑。

战略目标的数字化

为了便于陈述，我们引入一个S公司，她的3年中期战略目标是：

目标1. 实现业绩大幅增长
目标2. 提升效率改善现金流
目标3. 提高客户口碑

我们借用“平衡计分卡”（BSC）作为战略分解的方法论模型。这是一个经典的战略规划及绩效考核工具，它把公司目标拆解为：财务、客户、运营、组织及学习4个部分。规模较大的企业可以用这个工具做战略目标的拆解，但我们大部分SaaS创业公司并不适用。

我只简化这个模型，拿出财务、客户两个层面的指标使用：

三个抽象的战略目标，恰好可以对应以上三个财务/客户指标。

其中，“总毛利率”这个成本控制指标需要在业绩达成的框架下测算、续费率指标也是包含在“营收增长指标”中的。因此，本案例中我们只围绕“营收增长50%”作为分析对象。

这里有几个要点：

目标有主次：“增长”指标与“毛利率”指标本身是矛盾的，所以哪个目标在前、那个排后，这是CEO和高管们需要想清楚的；一年中的很多关键决策都需要在这个基础上做出。
要设置制衡关系：还是说“增速”与“毛利”的关系 —— 我们不能只设置一个单向的目标。因为公司不可以不计成本的获客、营销体系没有毛利的商业扩张是没有意义的...
目标是否合理？需要breakdown（拆解）之后才知道。这一点后文详述。

去年各模块实际完成的业绩

我们先简单用公式表述一下“营收增长”这个目标是如何拆解的：

我们把S公司的例子再具象化一些：

在去年，S公司营收1000万，其中新客户新购500万，老客户增购续费500万。

其中，由于公司历史上客户群体目标发生过变化，老客户分为A、B两类。B类基数大（去年应续400万），但续费率偏低（50%）；A类基数小（375万）但续费率高（80%）。具体如下图：

而去年新购部分：

通过市场线索成交与销售自开拓成交的业绩各有250万。
市场线索成交额= MQL 1250条* 转化率5% * 客单价4万元= 250万；
销售自开拓成交额= 商机313条* 转化率20% * 客单价4万元= 250万；

本年续费目标的Breakdown

我们先看看老客户的部分：

A类客户今年应续500万，预计续费率（含增购）比去年提高4个百分点，目标续费金额= 500万* 84% = 420万。

B类客户今年应续500万，预计续费率（含增购）比去年提高2个百分点，目标续费金额= 500万* 52% = 260万。

大家会问，续费率只能提升2~4个百分点吗？我们今年总目标是增长50%，续费率难道不能提升10个百分点？

我想说，续费只是一个最终的结果，真正影响这批客户续费率的是如下因素：

新签时，客户是否是符合画像的目标客户？
客户的预期是否超过了产品能力范围？
客户是否做好了转交，是否做到了多点触达？
产品实施是否做到优良？
前3个月启用是否顺利？
是否持续为客户提供了主动、满意、有实质帮助的服务？

如果前面的工作没有做到位，在临近续费期时能做的事情其实很有限。即便是提前半年就开始做主动服务，但如果客户是错的，能扭转的幅度依然不大。

因此每家情况差异很大，上面这些工作做到位的，续费率就容易提升。咱们国内也有不少金额续费率（含增购）超过100%的SaaS企业。

如果一类客户活跃率都不超过80%，续费率多半是要再少10个百分点的。

我们需要根据以下数据客观估算续费率增幅：

客观的活跃率、健康度数据
历史续约率数据、续约折扣率
增购比例、增购与应续金额的比值
考虑地区间差异

最后，公司目标也有一个从上至下、再从下至上的过程。本例中，第一轮续费率指标提升8%的目标就定高了，需要根据客观情况下调。

这样老客户部分，本年目标为680万，比上年提高36%。

新购指标的Breakdown

总目标是增长50%，而老客户营收只增加36%，这样新客户部分的压力就增大了。反推出来，新客户部分需要增加64%，达到820万。

其中，市场线索成交额需提升50%。由此推算，MQL数量需增加24%、转化率提升10%、客单价提升10%。算式为：124% * 110% * 110% = 150%

主要重担将落在销售自开拓上：

自开拓业绩提升目标为78%。但不能把所有压力都放在商机数量的增加上，商机转化率需提升20%、客单价提升10%，商机数量增加35%。

算式为：135% * 120% * 110% = 178%

一二级业务部门目标分解

由此我们拆解出各一二级部门需要承担的业绩目标。

这里面有很多复杂逻辑，文字展现形式所限，我简单罗列一下。

目标拆解背后的重要逻辑

大家看到上面的目标拆解过程中，我先考虑老客户续费（及增购），再考虑市场线索成交，最后才考虑自开拓。为什么是这样的顺序呢？

因为能续多少费，取决于客观的客户状况，这是比较难在一年中做出重大突破的；

而市场线索方面，虽说可以不断加大市场投入增加线索量，但经济学上的“边际效益抵减”规律说明，ROI将不断下降到不能接受的程度，因此也是有天花板的。

而自开拓则空间更大，也许是在一个城市增加“成熟士兵数”就可以提升；也许是增加覆盖新区域就可以提升。而中国市场纵深都很大，只要我们前期储备了充足的业务管理干部或构建了健康（让代理商挣钱）的渠道体系，北、上、广、深、杭等几个一类城市、南京、宁波、青岛、厦门、武汉、成都等近20个二类城市都是很大的空间。

这也是为什么我经常会讲，需要培养公司的全面能力。特别是到了我说的“SaaS创业路线图”的扩张阶段，不仅直销要强、渠道能力也要具备；不仅市场能力强，销售自开拓也很重要。机会出现时，再去建立渠道体系、销售自开拓能力为时已晚（需要12~18个月时间）。

第二，下面这句话也很重要：

我经常和SaaS企业交流，发现有的公司给客户成功部门或产品部门的KPI都是很短期的。例如对CSM主要考核续费回款。我认为对客户成功部门来说，做好主动服务才是根本，续费应该是自然而然的事情。用KPI把CSM当销售代表引导，会让他们忽视对客户的长期服务，只侧重想方设法收到每笔回款。

产品部门更是如此。产品部门的KPI绑公司总体业绩，当然有好处 —— 让各部门一致为了今年销售业绩达成努力。但一个做产品的部门，真的该为几个大单子修改产品研发计划吗？

各岗位的KPI及OKR

（需要你的参与）

以上两部分的脑图可以在石墨文档上找到▼

我也热情邀请大家参与编辑此文档（用浏览器打开），留下你所在公司对各岗位KPI的补充，示意如下：

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