企业数字化转型建设有统一标准吗？

2022-12-30 00:00:00

文章转载自"ToB行业头条"

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数字化的尽头在哪里？
来源 / 湘江数评（ID：benpaoshuzi）
作者 / 老杨

最近又收到一位微信好友的咨询，内容如下：

数字化，到底做成什么样做到什么程度，才算好，有没有评判的依据？在数字化转型过程中我们要建设的内容很多，比如IT基础设施建设、引进的应用系统、相关制度组织人员建设、信息安全保障等，但是哪些是必需的，哪些是可选的，有没有一个整体性系统性的国家或者行业标准来参考？

这位朋友的问题我想也是各企业CIO们每天都要面对的，在数字化建设过程中会经常遇到领导的质疑及询问：

数字化转型的标准及依据是什么？
我们需要做哪方面数字化建设，为什么？
信息部门为什么要招这么多人？
安全设备为什么这么贵？
可不可以不买？为什么要买？谁规定的？
数字化的尽头在哪里？做到什么程度才算好？

是啊，我们都知道数字化转型建设一直在持续投入，企业为此会购买大量硬件、软件，甚至会成立一个几十甚至上百人的数字化团队，但数字化的价值体现在哪里？数字化做的好与不好的评价依据是什么？做到什么程度才算较好？非常好？

在回答以上问题之前，企业首先要明确数字化转型与数字化建设的概念。

数字化转型是以数字化技术为基础，通过技术与业务的融合，对传统的经营模式进行转变，例如转意识、转文化、转组织、转能力等，以此来提升企业的经营管理能力，获取更多的市场价值，本质在于转，而非数字化本身。

而数字化建设，是数字化转型过程中的一个重要环节，建设内容更侧重于技术端，但也涉及管理端的融合思维，例如信息系统的建设，数字化建设是一个动态的过程。

但当前大部分企业把数字化建设误以为数字化转型，所以这也导致了企业管理层以为数字化转型就是买软件、买服务器，在意识中认为数字化转型那就是信息部门的事，与业务与管理无关，这就导致了数字化建设推动艰难。

信息部门在数字化建设过程中的困惑就在于无法回答领导提及的：做数字化建设依据是什么？也就是说为什么要那么做？

如果说软件功能多，是大厂产品，这就很难说服领导。

如果是以通过某项认证为目的，例如两化融合，自然很好回答，因为有相应级别的参考标准文件，但这样做有可能会让企业为了数字化而数字化，脱离企业现状不以实际应用为目的进行建设，结果就是认证通过了，补贴拿到了，信息系统也废掉了，因为在某些管理层眼中，以小的投入换取大的利益，很划算。

这种以利益为目的的数字化建设在传统企业很常见，所以这也就是为什么很多企业虽然投入了大量资金做数字化，但几年后数字化依然做的不伦不类，难以看到成果的原因，初心错了，数字化再努力，引进再多系统，也是枉然，是浪费。

但如果缺乏某项参考标准，对于部分企业领导而言会从成本角度考虑能省则省，因为大部分的传统企业在实际的数字化建设过程中，最终购买权并不在信息部门，而是在非专业部门，部分领导会从片面的角度考虑导致大量的实用功能被阉割，或者被价格低的产品替代，这种不以实际应用为目的的建设最后导致的后果就是信息化系统难以应用，陷入重复建设的怪圈。

所以当我们看到一个企业的信息系统每隔一段时间换一个，或者相关IT设备总是更换，这其中的最大原因就是成本在作怪。

以上这些均是当前传统企业数字化转型的现状，不做管理上、组织上的转型，缺乏技术与业务的融合思维，而将焦点聚集于建设成本，所以缺乏正确的方法与指引，数字化建设越努力，其管理水平越下降。

因为线下的混乱搬至上线，得到的结果就是愈加混乱，这也是很多企业领导疑惑的原因，明明企业做了所谓的数字化转型，但效果还不如传统纸质管理的原因。

企业数字化转型是一个系统工程，涉及企业全方面的转变，所以其内容是非常丰富、繁杂的，就单单IT信息建设方面就涉及硬件、软件、网络、安全、数据管理等等，随着数字化转型的深入，会有更多的系统需要建设，更多的数据需要打通，更多的设备需要购买、维护，资金也是需要不断的投入，这个时候，企业领导会有这样的疑问：数字化的终点在哪里？意思是什么时候数字化建设可以完成？

如果问数字化建设什么时候结束，这就意味着以下问题：

第一，领导并未感受到数字化带来的价值；

第二，企业可能就是为了数字化而数字化，不断投入建设；追求数字化规模，而忽略数字化能力与价值；

第三，数字化转型并非企业战略；

所以真正的数字化转型是没有终点的，会跟随企业的运营管理一直存在，且相互影响互为反哺。数字化转型不能脱离企业的运营管理而独立存在，否则它将是企业一个沉重的成本负担，在无法看到价值的情况下，数字化转型在企业管理者眼中无异于一个沉重的包袱，随时可能会被打入冷宫。

对于企业管理而言，千企千面，行业不同，企业管理场景不同，系统功能也各不相同，数字化转型标准难以统一，所以行业性的标准化的指导文件更是少之又少，即使有，也只能是参考，不可盲目照搬，老杨认为适合企业自己的数字化之路就是最好的。

CIO们不要去过多纠结哪些是必须的，哪些是可选择的，要以企业当前管理现状、人员能力、技术能力为基础，以好用、实用、易用为原则，建设属于自身企业特色的数字化转型之路，行业的最佳实践案例可参考，但不能复制，盲目的模仿只能做出“画皮”数字化，对外的美好只能活在PPT里，而实际的应用效果及价值只能隐藏在服务器内，不可深究、不可细看。

综上所述企业数字化转型没有最好，只有更好，因为它是动态的，需要融合的，同时也没有什么建设标准，如果说有标准那也是在特定的考核环境下。

企业要注意数字化转型一定要以当前管理及各方能力为基础，以实用、好用、易用为原则，以分步推进为策略，以价值为导向稳定推进，勿模仿、勿贪大求全。